STRATEGIC ANALYSIS OF DELL Inc.


 

LATAR BELAKANG MASALAH

Dell, Inc. adalah sebuah perusahaan yang berbasis di Round Rock, Texas, Amerika Serikat, memproduksi dan memasarkan perangkat keras komputer (kebanyakan klon IBM). Sebagian pasarnya berada di komputer pribadi, namun Dell juga menjual server, alat penyimpanan data, switch jaringan, dan kluster komputer untuk perusahaan.

Dell Inc. adalah perusahaan yang bergerak dalam industri teknologi informasi. Pada awal berdirinya, yaitu tahun 1984 perusahaan ini bernama PCs Ltd. Seiring berjalannya waktu, perusahaan yang dirintis oleh Michael Dell ini terus mengalami peningkatan yang cukup siginifikan sehingga berganti nama menjadi Dell Computer dan pada akhirnya menjadi Dell Inc. Perusahaan yang berbasis di Austin-Texas ini merupakan produsen perangkat keras komputer, perangkat lunak, bahkan layanan-layanan lain yang berkaitan dengan teknologi komputer. Hingga tahun 2008, pangsa pasar Dell Inc. telah mencakup kawasan Amerika, Asia, Eropa, bahkan sebagian Afrika. Dell percaya bahwapendekatan yang dia lakukan dalam bisnis computer memiliki dua manfaat: (1) memotong distributor dan dealer retail menghilangkan kenaikan dalam reseller. (2) membuat sesuai dengan pesanan mengurangi biaya dan resiko yang berkaitan dengan kepemilikan persediaan dalam jumlah besar baik untuk komponen perakitan dan barang jadi. Berbekal strategi dan model bisnis berupa pemasaran secara langsung dan produksi berdasarkan pesanan ini, Dell mampu bersaing dalam pasar global. Strategi tersebut menjadikan proses bisnis Dell Inc. lebih efisien dibandingkan para pesaingnya sehingga Dell Inc. mampu menjadi low-cost provider dalam industri komputer.

Pada tahun 1985, perusahaan memproduksi (di Zimbabwe) komputer pertamanya yang diberi nama “Turbo PC”. Komputer yang merupakan hasil rancangan sendiri tersebut menggunakan prosesor Intel 8088-compatible dan berjalan pada kecepatan 8MHz. Sistem komputer tersebut ditawarkan melalui majalah komputer nasional untuk penjualan langsung kepada konsumen. Konfigurasi dari komputer yang ditawarkan masih dapat diubah sesuai dengan kebutuhan konsumen berdasarkan pilihan-pilihan konfigurasi yang ada. Penawaran ini memungkinkan harga jual yang lebih murah dibandingkan dengan merek-merek ritel yang sudah ada dan kemudahan bagi konsumen dengan tidak perlu merakit komponen sendiri. Walaupun bukan termasuk perusahaan pertama yang berbisnis dengan model usaha seperti ini, PC’s Limited merupakan salah satu perusahaan pertama yang sukses dengan model usaha tersebut. Perusahaan Dell meraih pendapatan kotor lebih dari $73 juta pada tahun pertama.

Pada tahun 1989, PC’s Limited mengoperasikan program on-site-service (layanan ditempat) pertama kali sebagai pengganti dari pusat layanan yang biasa disediakan oleh peritel-peritel lokal. Juga pada tahun 1987, perusahaan mulai beroperasi di Inggris; diikuti dengan 11 negara-negara lain dalam kurun waktu 4 tahun. Pada tahun 1989, estimasi nilai bisnis perusahaan naik dari $30 juta menjadi $80 juta yang berasal dari penawaran saham publik awal (initial public offering) sebanyak 3,5 juta lembar saham dengan harga $8,50 per lembarnya. Kemudian pada tahun 1988 perusahaan berubah nama menjadi “Dell Computer Corporation

Pada tahun 1990, Dell Computer Corporation mencoba menjual produk-produknya secara tidak langsung melalui warehouse-clubs dan computer-superstores, namun memperoleh hasil yang kurang memuaskan, dan kembali fokus pada model usaha penjualan produk langsung ke konsumen. Di tahun 1992, Majalah Fortune memasukan Dell Computer Corporation kedalam daftar 500 perusahan besar dunia.

Pada tahun 1996, Dell mulai menjual produk melalui internet.

Pada tahun 1999, Dell mengambil alih perusahaan Compaq dan menjadi penjual Computer Personal terbesar di Amerika Serikat dengan pendapatan $25 Milyar sesuai dengan laporan bulan Januari 2000. Untuk melengkapi expansi diluar komputer, para pemegang saham setuju mengubah nama perusahaan menjadi “Dell Inc.” pada rapat tahunan perusahaan tahun 2003.

Pada bulan Maret 2002, Dell mencoba memasuki pasar multimedia dan home-entertainment dengan memperkenalkan produk televisi, handhelds, dan pemutar suara digital. Dell juga memproduksi printer Dell untuk pengguna rumahan dan kantor-kantor kecil. Michael Dell mengundurkan diri sebagai CEO pada tanggal 16 Juli 2004, namun tetap mempertahankan kedudukan sebagai Ketua Dewan Komisaris. Kevin Rollins yang telah memegang berbagai jabatan eksekutif di perusahaan Dell, ditunjuk sebagai CEO yang baru.

Pada tanggal 22 Desember 2004, perusahaan Dell mengumumkan akan membangun pusat perakitan baru di daerah Winston-Salem, Carolina Utara; Dewan pemerintahan kota menyediakan paket insentif sebesar $37,2 Juta untuk Dell; Amerika Serikat memberikan $250 Juta paket insentif dan pengurangan-pengurangan pajak.

Pada bulan Januari 2005, kontribusi penjualan dari pasar internasional pada kedua kuartal tahun fiskal 2005 meningkat, sesuai dengan pengumuman yang diungkapkan perusahaan. Pada bulan Februari 2005, Dell muncul pertama kali dalam daftar “Perusahaan yang Paling Disegani’ yang dikeluarkan oleh Majalah Fortune.

Pada bulan November 2005, Majalah BusinessWeek mengeluarkan artikel “It’s Bad to Worse at Dell” yang berisi tentang ketidakmampuan Dell dalam memenuhi target perkiraan pemasukan dan penjualan yaitu lebih buruk daripada yang diperkirakan pada kinerja finansial kuartal ketiga -suatu pertanda buruk untuk perusahaan yang selalu menghargai rendah pemasukannya. Dell mengakuinya bahwa cacat kapasitor yang terdapat pada motherboard Optiplex GX270 dan Optiplex GX280 saja sudah menghabiskan dana perusahaan sebesar $300 Juta. CEO Kevin Rollins sebagian menyalahkan buruknya kinerja perusahaan pada fokus PC low-end

Pada tanggal 23 Maret 2006, Dell membeli perusahaan pembuat perangkat keras komputer Alienware. Rencananya, Allienware tetap diijinkan beroperasi secara independen melalui manajemen yang sudah ada. Diharapkan Allienware dapat memperoleh manfaat dari proses produksi Dell yang efisien.

Pada tanggal 31 Januari 2007, Kevin Rollins, CEO perusahaan yang mejabat sejak tahun 2004, mengundurkan diri dari jabatan CEO dan Direktur secara tiba-tiba. Michael Dell kembali masuk sebagai CEO perusahaan. Investor dan para pemegang saham lainnya beranggapan pengunduran diri Kevin Rollin diakibatkan oleh buruknya performa perusahaan. Pada saat yang sama, perusahaan mengumumkan untuk keempat kalinya dalam lima kwartal bahwa pendapatan perusahaan akan gagal mencapai prakiraan analis yang telah ditetapkan.

Pada bulan Februari 2007, Dell menjadi subyek penyelidikan resmi yang dilakukan oleh US SEC dan US Attorney General dari Distrik Selatan, New York. Perusahaan belum secara formal membukukan laporan keuangan antara kwartal ketiga atau keempat pada tahun fiskal 2006, dan beberapa tuntutan melawan hukum lainnya yang merupakan sebagai akibat dari (buruknya) performa fiskal baru-baru ini (2007). Minimnya laporan keuangan formal dapat mengakibatkan sebuah perusahaan dikeluarkan dari daftar NASDAQ, namun Dell menanggapi kemungkinan tersebut sehingga perdagangan saham dapat mungkin terus dilakukan dengan normal.

Pada tanggal 1 Maret 2007, Dell mengeluarkan pendahuluan laporan keuangan empat bulanan yang menunjukkan penjualan kotor sebesar $14,4 Milyar, turun 5% dari tahun sebelumnya, dan pendapatan bersih sebesar $687 Juta (30 sen per saham), turun 33%. Pendapatan bersih perusahaan mungkin saja lebih rendah lagi jika tidak dilakukannya penghilangan bonus-bonus karyawan, yang kalau dihitung sekitar 6 sen per saham. NASDAQ telah memperpanjang tenggat waktu untuk pembukuan laporan keuangan sampai 4 May.

Pesaing utama dari Dell Inc. adalah Hewlett-Packard yang hingga akhir tahun 2008 tetap menjadi pemimpin pangsa pasar global dalam industri komputer. Mengandalkan strategi dan model bisnis unik yang dimiliki oleh Dell Inc., perusahaan tersebut bertekad untuk menjadi pemimpin dalam pasar komputer dan mengalahkan pesaing utamanya. Selama tahun 2004 – 2005, Dell mengungguli Hewlett-Packard menjadi pemimpin pasar dalam pasar PC. Namun, kepemimpinan Dell dalam pasar global berlangsung singkat. HP yang dipimpin oleh CEO yang baru, merevitalisasi stratetegi dan memperpendek jarak secara dramatis dengan Dell sebagai pemimin pasar pada tahun 2006 dan mendapatkan kepemimpinan pasar global dengan cukup lebar pada tahun 2007 (HP 18.8% sedangkan Dell 14.9 dalam market share). Di Amerika Serikat, Dell berusaha ntuk menahan kebangkitan HP pada 2006 – 2007. Dell memimpin 33.6% pasar PC di amerika Serikat pada tahun 2005, melebihi HP (19.5%) dan cukup jauh meninggalkan Apple, Acer, Toshiba, Gateway dan Lenovo/IBM dalam market share di Amerika Serikat. Pada tahun 2007, market share Dell di Amerika Serkat turun menjadi 28% sementara HP naik menjadi 23.9%.

Sebagai tambahan, Dell juga membuat berbagai kategori produk. Pada tahun 2001-2002, Dell menjual alat penyimpanan data yang bekerja sama dengan dengan EMC. Dell juga mulai menjual data routing switcher, kategori yang didominasi oleh Cisco System, printer dan printer cartridge yang didominasi oleh HP, flat screen LCD TV dan peralatan toko retail. Del juga menjual MP3 player bernama Dell DJ yang berada di posisi kedua setelah iPod dari Apple. Dell juga plasma screen TV sebagai salah satu produknya pada tahun 2004. Sejak tahun 1990, Dell telah memasarkan CD dan DVD drive, printer, scanner, modem, monitor, kamera digital, memory card, alat penyimpanan data dan speaker. Sejauh ini, terbukti bahwa berbagai produk baru dan bisnis dari Dell cukup menguntungkan. menurut Michael Dell, “We believe that all our businesses should make money. if a business doesn’t make money, if you can’t figure out how to make money in that business, you shouldn’t be in that business.”

 

PEST Analysis for Dell

POLITICAL

Pada tahun 2008, terjadi penurunan ekonomi yang juga berdampak pada pengeluaran pemerintah dan investasi infrastruktur. Hal ini tentunya menjadi acaman untuk perkembangan industri IT begitu juga untuk Dell.

ECONOMIC

Penurunan ekonomi pada tahun 2008 tidak hanya berakibat pada pengeluaran pemerintah dan infrastrktur, tetapi juga mengakibatkan pemotongan anggaran belanja untuk individu dan perusahaan terhadap pemenuhan IT.  Hal ini juga berpengaruh buruk pada perkembangan IT, termasuk Dell.

SOCIAL

Terjadinya peningkatan pendapatan dan permintaan akan pemenuhan IT di negara Asia Tenggara dan Eropa Timur. Hal ini dapat menjadi peluang karena setengah dari populasi dunia ada di negara-negara tersebut.

TECHNOLOGICAL

Perkembangan IT di dunia tidak hanya mempengaruhi perkembangan teknologi manusia secara keseluruhan, tetapi juga mempengaruhi ekonomi yang berkaitan dengan bidang IT. Analis memperkirakan industri teknologi informasi (IT) akan berkembang dari $1,2 triliun dolar di tahun 2007 ke $1.5 triliun dolar di tahun 2010, yang ditunjukkan dalam persentase kenaikan sebanyak 7,7 persen. Dalam proyeksi total 2010 ditunjukkan :

  1. sekitar $560 miliar dolar diperkirakan berasal dari perangkat keras (hardware) antara lain: PC’s, servers, perangkat penyimpanan data, perlengkapan jaringan (network), printer dan perlengkapan pendukung.
  2. sekitar $327 miliar dolar untuk perangkat lunak (software)
  3. sekitar $613 triliun untuk layanan servis

Dari tahun 1980 sampai 2000, pengeluaran industri IT telah berkembang dengan rata-rata persentase kenaikan sebesar 12 persen. Akan tetapi perkembangan ini mengalami penurunan pada  tahun  2001 sebesar 1 persen, penurunan sebesar 2,3 persen di tahun  2002 dan akhirnya mengalami sedikit kenaikan sebesar single digit pada tahun 2003. perkembangan IT selanjutnya mengalami kenaikan cepat pada tahun 2004, 2005, 2006, dan 2007 dengan rentang 5-10 persen.

Perkembangan lambat pengeluaran industri IT pada 2001-2007 dibandingkan tahun-tahun sebelumnya disebabkan oleh beberapa faktor yaitu :

  1. lesunya perkembangan ekonomi di banyak negara pada rentang waktu tahun 2001-2003
  2. investasi berlebihan (over investment) di industri IT pada periode tahun 1995-1999
  3. turunnya harga per unit untuk banyak produk IT (khususnya PC’s dan server)
  4. berkembangnya perangkat keras (hardware) berharga rendah dan memiliki komponen standar yang memiliki berbagai fungsi menggunakan sistem operasi windows dan linux. Titik penjualan yang menarik sebagian besar customer IT terhadap perangkat diatas adalah standarisasi, fleksibilitas, modularitas, kemudahan, nilai guna ekonomi, nilai perangkat tersebut secara keseluruhan.

 

Terdapat berbagai faktor penggerak yang berkontribusi dalam meningkatnya pengeluaran global untuk produk teknologi informasi (IT) dan servisnya sejak tahun 2004, antara lain :

  1. Ledakan penggunaan informasi digital serta kontennya. Foster Research menyebutkan bahwa data digital di dunia akan mengalami kenaikan dua kali lipat pada setiap tiga tahun, fenomena dapat mengakibatkan produksi IT meningkat lebih dari enam kali lipat dalam data antara tahun 2003 sampai 2010.
  2. Cepatnya perkembangan aktivitas  mesin pencari situs web (search engine), email, pesan text, situs jejaring social berbasis web seperti Myspace dan Facebook, blog, dan game online. Hal ini menciptakan permintaan perangkat digital dunia, permintaan toko yang menyediakannya, meningkatnya permintaan volume informasi digital dan kontennya.
  3. Cepatnya perkembangan permintaan untuk produk teknologi informasi di pasar yang berkembang di seluruh penjuru dunia (di negara berkembang seperti Brazil, Rusia, China, India, dan beberapa negara di Asia Tenggara dan Eropa Utara dimana lebih dari separuh populasi penduduk dunia berada).
  4. Perkembangan volume konten produk yang memiliki kurangnya keotentikan dan keamanan yang seharusnya, ditambah konten konten tersebut sudah mendunia. Dan akhirnya pengharapan konsumen IT cenderung berubah, konsumen ingin akses instan ke konten IT apapun perangkat yang digunakan dan berasal dari mana, dan toleransi mereka terhadap kompleksitas berkurang. Semua aspek pasar IT global menciptakan kesempatan besar bagi provider IT dan tantangan besar bagi pengguna IT

Tabel dibawah menunjukkan data aktual dan proyeksi data penjualan PC pada tahun 1980-2012 berdasarkan peneliti industri International Data Corporation (IDC). Berdasarkan Gartner Research, miliaran PC telah dikapalkan pada July 2002, miliaran PC telah terjual dan estimasi sekitar 550 juta sedang dalam penggunaan. Forrester Research memperkirakan jumlah penggunaan PC di seluruh dunia akan  mencapai lebih dari 1 miliar pada akhir tahun 2008 (naik dari 575 juta dari tahun 2004) dan akan mencapai  1.3 miliar pada tahun 2011 dan 2.0 miliar pada tahun 2016. Dengan populasi dunia yang lebih dari 6 miliar, sebagian besar pelaku industri percaya adanya kesempatan yang besar perkembangan pasar PC. Perkembangan potensial untuk pasar PC cendeung kuat pada negara Rusia, China, India, beberapa negara asia dan sebagian besar amerika latin (khususnya Brazil dan Mexico).

 

PORTER’S FIVE FORCE Analysis

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

THREAT OF SUBTITUTE PRODUCTS

Salah satu ancaman yang dihadapi oleh dell adalah adanya produk substitusi. Produk substitusi yang menjadi ancaman terbesar bagi produk PC adalah semakin banyaknya produk mobile dan smart phone yang berkembang di pasaran.untuk segmen tertentu, keberadaan mobile dan smart phone ini dapat menggantikan keberadaan PC.  Hal ini memberikan dampak bahwa dell harus menjalankan bisnis penyedia server jaringan untuk produk mobile atau smart phone

 

BARGAINING POWER OF SUPPLIERS

Adanya standardisasi teknologi pada industri IT memaksa perusahaan IT untuk menjalin hubungan rantai nilai jangka panjang yang baik. Pemasok komponen umum, mempunyai daya tawar yang lebih rendah disbanding daya tawar pemasok komponen kunci. Hal ini terjadi karena produk pemasok merupakan produk yang penting untuk Dell

 

RIVALRY AMONG EXISTING COMPETITORS

Sejak modernisasi, komersialisasi komputer, peluncuran merk baru, dan market share atas PC selalu berada pada persaingan ketat dalam meminimalkan biaya. Pada pertengahan tahun 1990an, pasar bisnis PC menjadi sektor utama. Sejak dimulainya revolusi PC, pasar telah didominasi oleh 4 perusahaan utama yaitu: Dell, HP, Acer dan Lenovo. Acer dan Lenovo mengembangkan strategi akuisisi, Gateway oleh Acer dan  IBM’s personal computer division (divisi PC IBM) oleh Lenovo. (U.S. and Global Market Share of Leading Vendor, 2007).

 

 

 

Dari tabel tersebut, dapat diketahui bahwa tiga pesaing terkuat DELL.Inc pada tahun 2007 antara lain : Hawlwtt-Packard (HP), Acer, dan Lenovo. Dari ketiga pesaing tersebut, HP merupakan pesaing terkuat dan pesaing yang ingin dikalahkan oleh Dell. Berikut ini adalah analisis pesaing-pesaing terssebut.

  1. 1.     Hawlett-Packard (HP)

Hewlett-Packard dikenal umum sebagai HP, adalah salah satu perusahaan teknologi informasi terbesar dunia. Hewlett-Packard dibangun oleh dua orang yang bernama Bill Hewlett dan Dave Packard. Bermarkas besar di Palo Alto, California, Amerika Serikat, perusahaan ini memiliki keberadaan global dalam bidang komputerisasi, percetakan, dan gambaran digital, dan juga menjual perangkat lunak dan pelayanan jasa lainnya.

Pada tahun 2000-2002, HP menguasai pasar printer, sekitar 75% pendapatannya berasal dari produk printer. Keuntungan produk printer ini digunakan untuk membiayai produk PC mereka.  Pada tahun 2002, HP melakukan akuisisi dengan Compaq.

Strategi Perusahaan :

  • HP mengakuisisi Compaq pada tahun 2002. Strategi ini ditujukan untuk menjadi No.1 pada Windows, Linux dan Unix.
  • HP mengakuisisi EDS pada tahun 2008 yang dikenal dengan Enterprice Service yang meningkatkan pendapatannya hingga $118,4 milyar pada tahun 2008,
  • HP mengakuisisi 3 Com pada 12 April 2010
  • HP mengambil alih kekayaan Palm sebesar $1.2 milyar pada 28 April 2010
  • Pada tanggal 18 Agustus 2011, HP mengumumkan akan keluar dari  bisnis  smartphone dan komputer table dan akan berfokus pada keuntungan yang lebih besar dengan mempertimbangkan mengeluarkan divisi PC menjadi perusahaan yang terpisah dan secara fundamental merestrukturisasi perusahaan dengan keluar dari bisnis PC, kemudian melanjutkan bisnisnya dengan menjual server atau peralatan lain kepada konsumen bisnis sama.

Pemasaran    

  • HP sukses dengan produknya antara lain printer, scanner, kamera digital, kalkulator, PDA, server, dan komputer untuk rumahan dan bisnis kecil. HP saat ini sedang mempromosikan perusahaanya tidak hanya sebagai supplier hardware dan software, tetapi juga seluruh jajaran dari desain servis, peralatan dan infrastruktur pendukung IT.

Operasi

  • Untuk mengurangi biaya perakitan, HP mulai menggunakan tenaga outsourcing untuk fokus pada desain produk dan marketingnya.

Pengembangan

  • Hp mempunyai divisi strategi dan teknologi HP yang berfungsi mengontrol investasi perusahaan sebesar $3.6 milyar untuk R&D dan divisi HP Labs untuk melakukan riset demi mewujudkan tujuan HP, mengembangkan pembangunan komunitas global perusahaan, dan  melakukan pemasaran perusahaan secara global.

 

Analisis kekuatan dan kelemahan HP

Strength

  • HP mempunyai brand image yang kuat serta merupakan brand yang terpercaya dan dikenal oleh masyarakat, sehingga mempermudah HP dalam memunculkan kesetiaan konsumennya.
  • Perusahaan HP beroperasi lebih di 170 negara.
  • Saluran distribusi yang dimiliki sangat luas sehingga memiliki pasar yang besar dan dapat ditemui di hampir setiap Negara.
  • HP menguasai 30% dari pasar server global dan mendominasi pasar printer global seesar 40%.
  • Akuisisi strategis yang sukses. Beberapa perusahaan yang sukses diakuisisi HP antara lain: Compaq Computer Corporation pada tahun 2002, Mercury Interaktif pada tahun 2006, Electronic Data System Corporation (EDS) di tahun 2008, 3 Com pada November 2009.

Weakness

  • Pernah terlambat dalam mengidentifikasi datangnya pesaing baru. Dengan semakin berkembangnnya teknogi, semakin banyak juga pesaing yang  masuk di dalam industry.
  • Diversifikasi produk yang terlalu beragam.

 

  1. 2.     Acer

Acer merupakan salah satu perusahaan komputer pribadi terbesar di dunia. Produk Acer antara lain adalah desktop, notebook, server, penyimpanan data, layar, peripheral, dan solusi e-bisnis untuk bisnis, pemerintah, pendidikan dan pengguna pribadi. Acer didirikan dengan nama Multitech pada 1976, yang kemudian dinamakan Acer pada 1987. Acer mempekerjakan 39.000 orang di lebih dari 100 negara. Pendapatan Acer pada tahun 2002 adalah US$12,9 miliar. Kantor pusatnya terletak di Kota Sijhih, Taipei County, Taiwan. Pasaran Acer di Amerika Utara telah merosot dalam beberapa tahun terakhir sementara pasar Eropa terus meningkat.

 

Analisis kekuatan dan kelemahan Acer

Strength

  • Brand Acer semakin diminati. Brand Acer telah mendapat pengakuan yang baik dari konsumennya di Cina, Taiwan, Eropa dan Amerika utara. Nilai brand Acer meningkat hingga dapat meraih peringkat ke-4 perusahaan PC global terbesar pada tahun 2005 – 2006. Dan pada tahun 2009 mampu menempati peringkat ke-2 melampaui Dell setelah HP.
  • Dukungan Infrastruktur yang memadai
  • Produk-produk Acer diminati masyarakat
  • Wild Cat Company, Market Growth-nya tinggi
  • Kultur serta komitmen organisasi yang baik sehingga Acer mempunyai efisiensi tenaga kerja yang tinggi.

Weakness

  • Tingkat pengembalian yang rendah. Tingkat pengembalian rata–rata Acer rendah dibandingkan dengan return pasar rata–rata pada tahun 2005-2006. ROA, ROI, dan ROE sebesar 6.2%, 11.9%, dan 12.9%, sedangkan rata–rata industri sebesar 11.8%, 20.8%, dan 22.4%. Lemahnya tingkat pengembalian mengindikasikan ketidakmampuan perusahaan dalam mengelola aset yang nantinya dapat merugikan investor.
  • Acer tergantung pada buyer dan supplier yang sedikit. Hal ini mengakibatkan penurunan pendapatan pada tahun 2005–2006 dari pendapatannya sebesar 70% turun menjadi 66%.

 

  1. 3.     Lenovo

Lenovo didirikan di Cina pada tahun 1984. Lenovo menghasilkan produk berkualitas tinggi dengan teknologi yang progresif dan bisa diandalkan. Laptop Lenovo adalah perangkat yang dapat membantu meningkatkan produktivitas secara pribadi dan juga dalam berbisnis. Pada awalnya, Lenovo dijual dengan brand Legend, kemudian diubah menjadi Legend Nuovo (new legend/legenda baru), dan pada akhirnya menjadi Lenovo, nama yang dipatenkan hingga saat ini. Produk Lenovo sendiri belum ada yang dijual keluar China sebelum divisi PC IBM dibeli olehnya. Hal ini sejalan dengan IBM yang masih memerlukan rekanan strategis untuk mengelola divisi PC-nya. “Jadi cita-cita Lenovo go international dan keinginan IBM tetap memakai PC sebagai bagian total solution-nya dapat terwujud dengan adanya strategic alliance ini”. Sejak adanya pengumuman aliansi strategis antara IBM dan Lenovo pada Desember 2004, dimulailah proses sinergi di antara keduanya. Setelah beberapa lama, tanggal 1 Mei 2005 menjadi tonggak baru dalam sejarah IBM-Lenovo. Saat itu divisi PC IBM resmi menjadi divisi PC Lenovo.

Analisis kekuatan dan kelemahan Lenovo

Strength

  • Menempati posisi terkuat market share di negara asalnya yaitu di China, karena 90% penjualannya berasal dari China. Lenovo mendapatkan keuntungan yang besar sebagai market leader di China.
  • Biaya produksi yang murah
  • Mensponsori berbagai event untuk mengenalkan produknya secara global salah satunya adalah mensponsori Olimpic games di Cina tahun 2008
  • Strategi pemasaran dan distribusi yang baik
  • Menerapkan strategi aliansi dengan IBM pada tahun 2004

Weakness

  • Tidak mampu dalam memprediksi pertumbuhan pasar di segala segmen pasar mengakibatkan pada tahun fiskal 2008-2009 Lenovo harus menanggung kerugian USD 226,4 juta akibat penurunan penjualan PC-nya. Padahal, pada tahun fiskal 2007- 2008, Lenovo mampu mengeruk laba USD484,3 juta. Volume penjualan dan pendapatan turun signifikan karena dulu pasar berkembang bukan fokus mereka. Pada kuartal ketiga 2009, Lenovo dapat kembali meraih laba. Pendapatan Lenovo pada periode tersebut mencapai USD 4,1 miliar sedangkan laba Lenovo adalah USD 43 juta.

 

BARGAINING POWER OF BUYERS

Kekuatan daya tawar pembeli yang tinggi hal ini disebabkan karena kebanyakan pelanggan dell adalah perusahaan-perusahaan besar yang memanfaatkan sistem customisasi yang ditawarkan Dell, dimana para pelanggan tersebut dapat menegosiasikan harga, software, hardware, dan serta perjanjian layanan perbaikan.

 

THREAT OF NEW ENTRANTS

Ancaman yang berasal dari pendatang baru dalam industri IT dapat tergolong ringan, sehingga Dell tidak perlu terlalu mengkhawatirkan adanya ancamannya. Berat ringannya ancaman pendatang baru tergantung pada hambatan masuk dan reaksi dari para pesaing yang telah ada dimana pendatang baru akan memasuki industri atau pasar tersebut. Jika hambatan masuk ke industri tinggi dan pendatang baru dapat dikalahkan oleh para pesaing yang telah ada, maka perusahaan secara nyata tidak akan mendapatkan ancaman serius dari pendatang baru. Hambatan masuk dikatakan kuat, apabila :

  1. Skala ekonomi luas.

Skala ekonomis mengarah pada upaya penurunan biaya per unit produk. Skala ekonomi menghalangi pendatang baru karena faktor ini memaksa pesaing untuk memilih industri dengan skala besar (yang umumnya beresiko tinggi dan berbiaya tinggi) atau harus menerima ketidak-unggulan biaya (profitabilitas yang lebih rendah).

  1. Diferensiasi produk besar.

Differensiasi produk artinya perusahaan yang mapan memiliki identifikasi merek dan loyalitas cutomer yang berakar pada periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk dimasa yang lampau. Diferrensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang ada.

  1. Kebutuhan modal besar.

Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk.

  1. Akses ke saluran distribusi yang luas.

Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Bilamana saluran distribusi untuk produk tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang telah mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima produknya melalui cara-cara seperti penurunan harga dan diskon.

  1. Biaya beralih pemasok besar.

Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, semakin tinggi biaya beralih pelanggan, semakin tinggi hambatan masuk bagi pendatang baru

  1. Dilindungi oleh peraturan pemerintah.

Kebijakan pemerintah dapat membatasi pendatang baru dengan peraturan perijinan, peraturan periklanan, dan sebagainya

 

Kompetensi Inti Dell

  1. 1.      Build-to-order

Sistem ini memungkinkan bagi Dell untuk menerapkan just-in-time sehingga dapat meminimalkan biaya persediaan, menjaga kualitas produk dan mempercepat adanya produk baru.

  1. 2.      Direct to customer sales

Dengan menerapkan penjualan langsung pada konsumen, Dell dapat memotong mark-up retail sehingga dapat mempertahankan margin keuntungan yang lebih tinggi dan meminimalkan biaya.

  1. 3.      B2B value added services

Dell memberikan fasilitas yang belum dimiliki pesaingnya, yaitu layanan penandaan aset dan download software langsung oleh konsumen.

 

SWOT Analysis for Dell

STRENGHT

  1. Sistem just in time yang diterapkan Dell dapat dengan efektif menurunkan biaya persediaan sehingga dapat menurunkan resiko untuk inovasi dan mengurangi harga.
  2. Desktop manufaktur
  3. Dell mendapatkan dukungan yang baik dari pelanggan, karena dalam usahanya 90% dari sistem-sistem yang diterapkan Dell berfokus pada kepuasan pelanggan di seluruh dunia (Asia 92%, Eropa 90%).
  4. Sistem penjualan Dell melalui website berperan sebesar 50% dari penjualan.
  5. Dell menjalin hubungan jangka panjang dengan pemasok. Dell bekerja sama dengan satu atau dua suppliers selama suppliers tersebut tetap menurunkan biaya dan meningkatkan inovasi produk.

 

 

WEAKNESS

  1. Dell masih kurang menyentuh pasar Asia dengan sistem B2C-nya.
  2. Dukungan yang diberikan masyarakat US kepada Dell tidak sebesar di Asia dan Eropa, yaitu dengan kepuasan konsumen hanya 80%.
  3. 3.      Outsourcing manufacturing
  4. Jaringan distribusi terbatas
  5. 5.      Laptop manufacturing

 

OPPORTUNITIES

  1. Banyaknya orang yang online
  2. Ekspansi produk baru
  3. Dengan sistem listening-to-customer, Dell dapat melakuakan inovasi produk berdasarkan ide dan dukungan pelanggan.
  4. Dell menerapkan system integrasi vertikal
  5. 5.      White Box PC’s

 

THREAT

  1. Pada penjualan ritel 2007, pangsa pasar untuk konsumen turun.
  2. Dell harus bersaing dengan HP pada pasar yang paling banyak menghasilkan keuntungan.
  3. Standarisasi teknologi memungkinkan pesaing untuk melakukan outsourcing manufaktur yang dapat menurunkan harga pesaing.

 

STRATEGI DELL

  1. 1.      Overall Low Cost Provider Strategy
  2. a.      Build to order

Dell hanya menghasilkan produk yang pasti dibeli konsumen karena pembuatannya berdasarkan pemesanan mereka. Hal ini dapat meminimalkan stock input dan biaya penyimpanan. Sistem ini juga dapat meningkatkan efisiensi karena Dell tidak perlu mengeluarkan biaya tambahan untuk outsourching perusahaan manufaktur.

  1. b.      Partnering closely with suppliers

Dengan melakukan evaluasi, memilih dan percaya para pemasok, Dell dapat menekan biaya inventori, dan meminimalkan stock input. Kerjasama ini juga merupakan salah satu penerapan just in time.

  1. c.       Direct sales

Penjualan langsung (direct sales) yang dilakukan Dell antara lain berupa personal selling, e-commerce, by phone, fax.

 

  1. 2.      Penjaminan mutu
  2. a.      Good customer service
    1. 1.      Premier pages

Tujuan dari adanya premier pages ini adalah untuk memberikan kemudahan pada para pelanggan B2B dalam mengakses informasi secara online mengenai semua product Del. Selain itu, dalam premier pages ini pelanggan B2B juga dapat langsung berkonsultasi dengan pihak Dell.

  1. 2.      Listening to customer

Dell secara periodik menyelenggarakan forum regional untuk para kosumen terbaiknya. Dalam forum ini, Dell memperkenalkan produk-produk barunya, mengumpulkan informasi terkait masalah-masalah yang dialami pelanggan dan keinginan-keinginan pelanggannya

  1. 3.      Dell Service

Dell memberikan layanan garansi satu tahun pada produk PC yang dihasilkan. Jika ada produk yang rusak Dell akan segera memperbaikainya.

 

  1. b.      RnD Focused on Customer need

Divisi RnD Dell bertugas menelusuri, menguji perkembangan, dan memastikan  komponen dan software yang paling bermanfaat dan hemat biaya bagi konsumen. Dell atas nama konsumen melakukan pensortiran terhadap semua teknologi baru yang masuk ke pangsa pasar dan membantu mengarahkan pilihan konsumen dan memberikan solusi paling relevan dengan kebutuhan konsumen.

 

  1. 4.      Supplementing Strategy
  2. Akuisisi

Dell melakukan akuisisi terhadap beberapa perusahaan pemasok berupa pengadaan software, perusahaan pelayanan email, IT consulting dan perusahaan lain.

  1. Aliansi

Dell melakukan aliansi dengan HP dan LexMark untuk produk printer, dan aliansi dengan EMC untuk penyimpanan data.

  1. Outsourcing

Dell melakukan outsourcing untuk pekerja.

  1. Value chain

Dell melakukan pemotongan value chain sehingga dapat menurunkan biaya aktifitas rantai nilai. Dengan sistem ini, Dell mendapatkan beberapa keuntungan, antara lain :

  • Meminimalisasi persediaan/stock input
  • Biaya perakitan rendah
  • Mendapatkan respon yang cepat terhadap pesanan konsumen

 

 

DELL vs HP

1        Operating philosophy

  • Dell :

 

  1. a.      Build to order

Dell menerapkan system build to order dimana barang yang diproduksi disesuaikan dengan pemesanan dan spesifikasi konsumen.

  1. b.      Pengawasn terhadap perusahaan manufaktur

Dell melakukan pengawasan dalam proses perakitan PCnya.

  1. c.       Penjualan langsung

Dell menerapkan penjualan langsung dengan melakukan personal selling, e-commerce, by phone, maupun fax.

  • HP
  1. a.      Build to stock

HP memproduksi secara massal produk-produknya sebelum dijual pada konsumen.

  1. b.      Outsource manufaktur

Untuk memenuhi produksi massal produknya, HP melakukan outsoursing perusahaan manufaktur.

  1. c.       Jaringan distribusi luas

HP mepunyai jaringan distribusi yang lkuas untuk memasarkan prosuknya.

 

  1. 1.      Key products

Dell :

Dell menjadi pemimpin dalam pembuatan PC dan server di US dan berada di posisi kedua di pasar dunia.

HP :
Hp menjadi pemimpin dunia untuk produk PC, servers, and printers

 

  1. 2.      Market share in PC sales

Dell :

Market share Dell di dunia adalah sebesar 14.9% dan 28% di US

HP :

Market share HP di dunis adalah sebesar 18.8% dan 23.9% di US

 

 

  1. 3.      Financials

Dell :
pada tahun 2008, pendapatan per tahun Dell adalah $ 61.1 miliar dan $ 3 miliar untuk keuntungannya

HP :
pada tahun 2007, pendapatan HP adalah sebesar $ 104.3 miliar dan $ 7.3 miliar untuk keuntungannya

 

  1. 4.      Key acquisitions

Dell :

Pada tahun 2007-2008, Dell menghabiskan $2 miliar untuk mengakuisisi pemasok software demi value added service-nya

HP :

Hp mengakuisisi Compaq pada tahun 2002, DS pada tahun 2008, dan menghabiskan $7 miliar untuk perusahaan software, dan perusahaan servis.

Posted in About Dell | Leave a comment

Dell

 

Dell inc 2008

 

Pada tahun 1984, pada usia 19, Michael Dell Mendirikan Dell Computer dengan sebuah visi dan konsep bisnis yang sederhana – bahwa personal computer (PC/komputer pribadi) dapat dibuat berdasarkan pesanan dan dijual langsung kepada konsumen. Michael Dell yakin pendekatannya terhadap bisnis PC memiliki dua manfaat: (1) Melalui distributor dan dealer retail menghapuskan kenaikan harga penjualan ulang, dan (2) membuat berdasarkan pesanan sangat menghemat biaya dan resiko yang terkait dengan pengangkutan suku cadang, komponen besar, dan barang jadi. Meskipun pada periode antara 1986 dan 1993 perusahaan ini berjuang untuk memperbaiki strateginya, membangun sarana-prasarana yang memadai dan memantapkan kredibilitas pasar menentang pesaing-pesaing yang terkenal lebih baik. Strategi Dell Computer mulai berkembang penuh pada akhir tahun 1990an. Menjelang tahun 2003, model bisnis penjualan langsung dan pembuatan berdasarkan pesanan Dell serta strateginya telah memberi perusahaan tersebut dengan kemampuan pengadaan, manufaktur dan distribusi yang paling efisien dalam industri PC dunia dan memberi Dell manfaat biaya dan margin laba yang cukup besar diatas para penjualn PC saingannya.

Sejak akhir tahun 1990an, Dell juga telah menuju kepempinan industri dalam hal server. Pada tahun 2002 Dell adalah penjual server level entry nomer satu di dalam negeri dan stasiun kerja berkinerja tinggi (yang digunakan untuk aplikasi-aplikasi yang membutuhkan grafik). Perusahaan ini menduduki nomor dua dalam pengiriman server di dunia dan didalam jarak kepemimpinan pasar dunia yang menyolok. Pada pertengahan sampai akhir tahun 1990an, sebagian besar server yang dijual adalah mesin-mesin hak miliki yang beroperasi diatas sistem pengoperasian Unic dan membawa label-label harga yang berkisar antara $30.000 sampai $1 juta atau lebih.

Pada tahun 2001-2002, Dell menjual data-routing-switches dengan harga rendah – sebuah kategori produk dimana Cisco Systems adalah pemimpin dunia yang dominan. Dimulai pada tahun 2003, Dell berencana untuk memulai memasarkan printer bermerk Dell dan cartridge printer, kategori produk yang memberi HP sebagai pemimpin dunia dengan bagian terbesar dari labanya. Pada bulan Januari 2003, Dell mengumumkan bahwa ia akan memulai menjual sistem toko eceran, termasuk register kas elektronik, software khusus, servis dan peripheral yang dibutuhkan untuk menghubungkan jalur-jalur pemeriksaan keluar toko pengecer pada sistem informasi perusahaan. Sejak akhir tahun 1990-an, Dell telah menjadi pengendali pemasaran CD dan DVD, printer, scanner, modem, monitor, kamera digital, kartu memori, drive Zip, dan speaker yang dibuat oleh berbagai macam manufaktur (produsen).

Sejauh ini, masukknya Dell kedalam produk-produk baru telah terbukti menguntungkan; menurut Michale Dell, “Kita percaya bahwa semua bisnis kita harus mendapatkan uang. Jika sebuah usaha tidak mendatangkan uang, jika anda tidak dapat membayangkan bagaimana caranya untuk mendapatkan uang dalam bisnis itu, anda tidak seharusnya berada dalam bisnis tersebut.”

 

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

Pada usia 12, Michaell Dell menjalankan bisnis perdagangan perangko surat berurutan, lengkap dengan katalog nasional, dan memperoleh keuntungan kotor sebesar $2.000 per bulan. Pada usia 16 ia menjual abonemen Houston Post, dan pada usia 17 tahun ia membeli BMW pertamanya dengan uang yang ia peroleh. Ia terdaftar di Universitas Texas pada tahun 1983 sebagai seorang pramahasiswa kedokteran (orang tuanya ingin ia menjadi seorang dokter), tetapi ia dengan cepat tenggelam dalam komputer dan mulai menjual komponen-komponen PC diluar ruang asrama perguruan tingginya. Ia membeli chip random-access memory (RAM) dan disk drives untuk PC IBM dengan harga dari dealer IBM, yang saat itu sering kelebihan pasokan karen mereka dituntut untuk memesan kuota bulanan yang besar dari IBM. Dell menjual kembali komponen-komponen tersebut melalui iklan surat kabar (dan kemudian melalui majalan komputer nasional) dengan harga 10-15 persen dibawah harga eceran biasa.

Pada bulan April tahun 1984 penjualan mencapai $80.000 per bulan. Michael memutuskan untuk keluar dari perguruan tinggi dan mendirikan sebuah perusahaan, PCs Ltd. untuk menjual komponen-komponen PC dan PC dibawah merek PCs Limited. Ia memperoleh PC-nya dengan membeli cadangan surplus retailer, kemudian memperkuat mereka dengan kartu-kartu grafik, hard disk, dan memory sebelum menjual mereka kembali. Strateginya adalah untuk menjual langsung kepada pengguna akhir; dengan menghapuskan kenaikan harga eceran, perusahaan baru Dell mampu menjual klon-klon IBM (mesin-mesin yang meniru fungsi PC IBM dengan menggunakan komponen-komponen yang sama atau serupa) dengan harga sekitar 40 persen dibawah harga PC IBM yang berpenjualan terbaik. Strategi pemotongan harga ini sukses, menarik pembeli yang peduli akan harga dan menghasilkan pertumbuhan revenue yang pesat. Pada tahun 1985, perusahaan tersebut merakit rancangan PC-nya sendiri dengan beberapa orang yang bekerja diatas meja enam kaki. Perusahaan tersebut memiliki 40 karyawan, dan Michael Dell bekerja 18 jam per hari, dan seringkai tidur diatas pelbet di kantornya. Pada akhir tahun anggaran 986, penjualan mencapai !$133 juta.

Akan tetapi beberapa tahun kemudian, PCs Limiterd terhambat oleh hal-hal yang meneydihkan – terutama kurangnya uang, tenaga kerja dan sumberdaya. Michael mencoba untuk memperbaiki model bisnisnya; menambahkan kapasitas produksi yang dibutuhkan; dan menyusun staff manajemen dan sarana prasarana perusahaan yang lebih dalam dan lebih besar sambil tetap mempertahankan harga yang rendah. Perusahaan tersebut dinamai Dell Computer pada tahun 1987, dan kantor internasional pertamanya dibuka pada tahun yang sama. Pada tahun 1988 Dell menambah seorang petugas penjualan untuk melayani konsumen yang besar, yang mulai menjual kepada agen-agen pemerintah, dan menjadi perusahaan publik – yang mengumpulkan sebesar $34,2 juta  pada penawaran saham biasa pertamanya. Penjualan kepada konsumen besar dengan cepat menjadi bagian yang dominan dari bisnis Dell. Pada tahun 1990 Dell Computer mencapai penjualan sebesar $388 juta, sebuah saham pasar sebesar 2-3 persen, dan staff R&D lebih dari 150 orang. Visi Michael Dell adalah agar Dell Computer menjadi salah satu dari tiga perusahaan PC terbaik.

Dengan berpikir bahwa bisnis penjualan langsungnya tidak akan berkembang cukup pesar, pada tahun 1990-93, perusahaan tersebut mulai mendistribusikan produk-produk komputernya melalui Soft Warehouse  Superstores (sekarang CompUSA), Staples (sebuah jaringan produk perkantoran yang terkemuka), Wal-mart, Sam’s Club, dan Price Club 9sekarang price/Costo). Dell juga menjual PC melalui toko-toko Best Buy di 16 negara bagian dan melalui Xerox ke 19 negara Amerika Latin. Tetapi ketika perusahaan tersebut belajar tentang betapa tipisnya margin mereka dalam penjualan melalui saluran distribusi semacam itu, ia menyadari bahwa ia telah membuat kesalahan dan menarik diri dari penjualan kepada retailer dan perantara lainnya pada tahun 1994 untuk kembali memfokuskan diri pada penjualan langsung. Pada saat itu, penjualan melalui retailer mencapai hanya sekitar 2 persen dari revenue Dell.

Masalah berikutnya timbul pada tahun 1993. Pada tahun tersebut Dell dilaporkan telah mengalami kerugian sebesar $38 juta pada kwartal kedua karena terlibat dalam strategi hedging mata uang asing yang beresiko, kesulitan kualitas timbul pada jalur-jalur PC tertentu yang dibuat oleh produsen kontrak perusahaan, margin laba menurun, dan pembeli beralih ke model PC laptop perusahaan tersebut. Untuk membuat penjualan laptop kembali kedalam lintasannya, perusahaan tersebut mengeluarkan uang sebesar $40 juta untuk mengubah jalur laptopnya dan menangguhkan penjualan laptopnya hingga ia dapat mengembalikan model-model yang dirancang ulang ke pangsa pasar.

Karena tingginya harga dan margin laba yang rendah dalam penjualan kepada perorangan dan rumah tangga, Dell Computer tidak mengejar pasar konsumen secara agresif hingga penjualan-penjualan kepada perorangan di situs internet perusahaan tersebut menurun pada tahun 1996 dan 1997. Menjadi jelas bahwa orang-orang yang paham akan PC, yang membeli komputer bekas, menginginkan komputer-komputer yang kuat dengan berbagai macam feature; tidak memerlukan banyak dukungan teknis; dan menyukai layanan pembelian langsung dari Dell, memesan apa yang mereka inginkan, dan meminta barangnya dikirimkan ke rumah mereka dalam waktu beberapa hari. Pada awal tahun 1997, dell menciptakan sebuah kelompok penjualan dan pemasaran internal yang dipersembahkan untuk melayani segmen konsumen perorangan dan memperkenalkan sebuah jalur produk yang dirancang secara khusus untuk masing-masing pengguna.

Pada akhir tahun 1977, Dell telah menjadi pemimpin penjual PC dengan harga paling rendah dengan memeras efisiensi yang makin besar diluar model penjualan langsung dan pembuatan berdasarkan pesanannya. Perusahaan ini merupakan pelopor dan pemimpin yang diakui didunia dalam memadukan teknologi e-commerce dengan penggunaan internet dalam kegiatan bisnis sehari-hari.

 

MICHAEL DELL

Pada masa-masa awal perusahaan tersebut, Michael Dell sangat bergantung pada para insinyur perusahaannya. Ia sangat malu ketika beberapa karyawannya berpikir bahwa ia ditipu karena ia tidak pernah berbicara kepada mereka. tetapi orang yang bekerja dekat dengannya menggambarkan dirinya sebagai seorang pria muda yang menyenangkan yang selalu lemah lembut dan hangat kepada orang asing. Ia adalah seorang pembicara umum yang buruk dan tidak dapat menjalankan rapat dengan baik. Tetapi Lee Walker, seorang kapitalis ventura yang berusia 51 tahun yang diangkat oleh Michael Dell untuk memberikan pengalaman dalam bidang manajerial dan finansial yang banyak dibutuhkan pada masa-masa pembangunan organisasi perusahaan tersebut, menjadi penasehat Michael Dell, membangun kepercayaannya dan merupakan alat yang mengubahnya menjadi seorang eksekutif polesan. Walker bertindak sebagai predisen dan chief operating officer perusahaan tersebut pada periode 1986-1990; ia memiliki citra kebapakan, mengenal setiap orang dengan namanya, dan memainkan sebuah peran penting dalam melaksanakan ide-ide pemasaran Michael Dell. Dibawah pengawasan Walker, Michael Dell menjadi akrab dengan semua bagian bisnis, mengatasi rasa malunya, dan belajar untuk mengendalikan egonya, dan mengubah dirinya menjadi seorang pemimpin yang kharismatik dengan naluri untuk memotivasi orang-orang dan mendapatkan loyalitas dan kehormatan

Ketika Walker harus meninggalkan perusahaan pada tahun 1990 karena alasan kesehatan, Dell beralih ke Morton Meyerson, mantan CEO dan presiden Electronic Data System, untuk mendapatkan nasihat dan pedoman mengenai bagaimana cara mengubah Dell Computer dari perusahaan berukuran menengah yang berkembang pesat menjadi perusahaan milyaran dollar. Walaupun kadang-kadang dengan menunjukkan ketidaksabaran, Michaell Dell biasa berbicara dengan pelan dan reflektif dan menjelaskan sebagai seseorang yang memiliki kematangan dan penilaian yang dewasa jauh diatas usianya. Keberaniannya lebih didasarkan pada sebuah kombinasi yang cerdik antara pengetahuan teknik dan pengetahuan pemasaran daripada menjadi ahli teknologi. pada tahun 1992, pada usia 27 tahun, Michael Dell menjadi CEO termuda yang pernah menduduki peringkat teratas dalam perusahaan Fortune 500; ia adalah seorang milyader pada usia 31 tahun.

Michael Dell telah dianggap sebagai salah satu pahlawan mitos didalam  industri PC, yang telah disebut sebagai “wirausahawan inti Amerika” dan merupakan “orang yang paling inovatif untuk pemasaran komputer pada decade ini.” . Meskipun pendek dan berkacamata, pada tahun 2008 Michael Dell yang berusia 43 tahun secara fisik sehat, dianggap berpenampilan baik, mengenakan lensa kontak, hanya makan makanan yang sehat dan tinggal di sebuah rumah berlantai tiga yang berukuran 33.000 ribu kaki persegi diatas lahan berukuran 60 acre di Austin, Texas, dengan istri dan empat orang anaknya. Pada awal tahun 2008, Michael Dell memiliki sekitar 10 persen dari saham biasa Dell Computer, yang berharga sekitar $4,3 milyard.

Michaell Dell dianggap sebagai CEO yang sangat mudah didatangani dan merupakan sebuah peran teladan bagi para eksekutif mudah karena ia telah melakukan apa yang sedang mereka coba lakukan. Ia mendelegasikan wewenang kepada bawahannya, dengan percaya bahwa hasil yang terbaik berasal dari pengubahan “orang-orang berbakat yang dapat diandalkan untuk melakukan apa yang ingin mereka lakukan.” Rekan-rekan bisnis menganggap Michaell Dell sebagai seseorang yang berkepribadian agresif, seorang pengambil resiko yang sangat kompetitif yang selalu bermain diujung tanduk. Ia menghabiskan hampir 30 persen waktunya untuk melakukan perjalanan guna mengoperasikan perusahaannya dan bertemu dengan para konsumen. Dalam satu tahun, ia akan melakukan dua atau tiga perjalanan ke Eropa dan dan dua perjalanan ke Asia.

 

STRATEGI DAN MODEL BISNIS DELL

 

Manufakturisasi Pembuatan Berdasarkan Pesanan yang Hemat Biaya

Dell membuat komputer, stasiun kerja dan server berdasarkan pesanan; tak satupun yang dibuat untuk diinventarisasi. Para pelanggan Dell dapat memesan server dan stasiun kerja yang berperlengkapan khusus berdasarkan kebutuhan aplikasi mereka. Para konsumen komputer desktop dan laptop memesan berbagai macam konfigurasi kecepatan mikroprosesor, random-access memory, kapasitas hard disk, CD atau DVD drive, kemampuan fax/modem/wireless, kartu grafik, ukuran monitor, speaker dan aksesoris-aksesoris lain yang mereka sukai. Pesanan tersebut ditujukan kepada pabrik yang terdekat.

 

Ongoing improvements in assembly efficiency                                      

Hingga tahun 1997, Dell mengoperasikan jalur perakitannya dengan cara tradisional dengan para pekerja yang menjalankan satu jenis operasi. Sebuah bentuk pesanan yang dilengkapi dengan masing-masing casis ligam melintas di lantai produksi; drive, chip, dan barang-barang pendukung dipasang untuk memenuhi spesifikasi konsumen. Ketika PC yang sebagian dirakit tiba di sebuah workstation baru, operator, yang berdiri disamping sebuah lintasan bajar tinggi dengan penarik komponen (drawer), diberi instruksi tentang apa yang harus dilakukan dengan lampu merah dan hijau kecil yang menyala disamping  drawer. Ketika operator tersebut selesai, drawer yang memuat komponen-komponen yang digunakan secara otomatis diisi lagi dari sisi lain, dan casis PC tersebut meluncur ke bawah jalur menuju ke workstation berikutnya. Akan tetapi, Dell telah mereorganisasi pabrik-pabriknya pada tahun 1997, dengan beralih ke teknik “pembuatan sel” dimana tim pekerja yang beroperasi di sebuah workstation kelompok (sel) merakit seluruh PC sesuai dengan spesifikasi konsumen. Peralihan kepada pembuatan sell mengurangi waktu perakitan Dell sebesar 75 persen dan melipatgandakan produktivitas per kaki persegi ruang perakitan. Komputer-komputer rakitan tersebut diuji terlebih dahulu dan kemudian diisi dengan software yang diinginkan, dikemas dan dikirimkan lima sampai enam hari kerja setelah pesanan masuk.

Lagipula, kegiatan inventarisasi just-in-time yang meninggalkan pallet bagian yang diduduk si mana-mana telah dipuntir kearah pengiriman dalam waktu yang pendek yang oleh para pemasok suku cadang memerlukan berjam-jam; lajur  conveyor double-decker menggerakkan suku cadang dan komponen ke titik-titik perakitan yang ditetapkan. PC yang baru dirakit dialirkan diatas conveyor kearah pengepakan dimana mereka dikotaki dan dikirimkan kepada konsumen pada hari yang sama.

Dell dianggap sebagai inovator manufaktur kelas dunia dan pelopor dalam bagaimana cara untuk memproduksi besar-besaran sebuah produk yang dikustomisasi – metode-metodenya secara rutin dikaji di sekolah bisnis dunia. Sebagian besar pesaing Dell – terutama IBM dan HP/Compaq – telah menyerah untuk mencoba membuat PC sendiri dengan harga semurah harga Dell dan beralih ke outsourcing PC mereka dari produsen kontrak. Pihak manajemen Dell Percaya bahwa manufakturisasi dalam pabriknya menghantarkan sekitar 6 persen manfaat biaya versus outsourcing. Strategi Dell yang membuat berdasarkan pesanan berarti bahwa perusahaan tidak memiliki cadangan inventarisasi barang jadi dan tidak seperti para kompetitor yang menggunakan model rantai nilai tradisional, ia tidak harus menunggu reseller (penjual kedua) menghabiskan inventarisasinya masing-masing sebelum ia dapat mendorong model baru ke pangsa pasar – reseller biasanya beroperasi dengan 30-60 hari inventarisasi model yang belum dibuat. Yang tidak kalah pentingnya adalah kenyataan bahwa para konsumen yang membeli dari Dell mendapatkan kepuasan karena komputer-komputer mereka disesuaikan dengan pilihan dan uang mereka.

 

Pengendalian Kualitas

Semua pabrik perakitan memiliki kemampuan untuk menjalankan pengujian dan proses pengendalian kualitas atas komponen-komponen, suku cadang dan sub perakitan yang diperoleh dari para pemasok, serta pada barang-barnag jadi yang dirancang oleh Dell. Para pemasok tersebut didesak untuk berpartisipasi dalam program sertifikasi kualitas yang membuat mereka bertanggung jawab untuk mencapai spesifikasi kualitas yang ditetapkan. Aktivitas pengendalian kualitas dilakukan dengan berbagai tahap dalam proses perakitan. Selain itu, program pengendalian kualitas meliputi pengujian unit-unit yang diselesaikan setelah perakitan, pemeriksaan reliabilitas produksi yang terus menerus, kegagalan untuk melacak pengidentifikasian masalah yang terkait dengan model-model baru yang dikirimkan kepada para konsumen, informasi yang diperoleh dari konsumen melalui program layanan dan pendukung tekniknya. Semua pabrik perusahaan tersebut telah memiliki sertifikat standard kualitas IS0 9001 : 2002

 

Rekanan Dengan Para Pemasok

 

Michael Dell percaya bahwa hal ini membuat gagasan yang jauh lebih baik bagi Dell Computer untuk mengadakan rekanan dengan pemasok suku cadang dan komponen perusahaan PC yang memiliki reputasi baik daripada memadukan kebelakang dan terlibat dalam manufakturisasi suku cadang dan komponen sendiri. Ia menjelaskan mengapa:

Jika anda harus berlomba dengan 20 pemain yang semuanya bersaing untuk membaut chip grafik tercepat didunia, apakah anda ingin menjadi kuda keduapuluh satu, atau apakah anda ingin mengevaluasi medan 20 dan mengambil yang salah satu terbaik?

Dell mengevaluasi berbagai pembuat masing-masing komponen; mengambil satu atau dua yang terbaik sebagai pemasok; dan kemudian memasuki mereka selama mereka mempertahankan kepemimpinan dalam teknologi, kinerja, kualitas dan biaya. Pihak manajemen percaya bahwa rekanan jangk apanjang dengan para pemasok yang memiliki reputasi setidaknya memiliki lima keuntungan. Yang pertama, dengan menggunakan prosesor-prosesor disk drive, modem, speaker dan komponen multi media bermerk yang meningkatkan kualitas dan kinerja PC Dell. Karena berbagai macam kinerja diantara merk-merk komponen yang berbeda-beda, merk komponen tersebut benar-benar penting bagi para konsumen yang memperhatikan masalah kinerja dan reliabilitas. Yang kedua, karena Dell melakukan rekanan dengan pemasok dalam jangka panjang dan karena ia bertanggung jawab untuk membeli persentase tertentu dari kebutuhannya dari masing-masing pemasok, Dell dijamin mendapatkan volume komponen yang ia butuhkan secara tepat waktu bahkan meskipun ketika seluruh kebutuhan pasar untuk komponen tertentu lebih besar dari seluruh pasokan pasar. Yang ketiga, komitmen jangka panjang Dell dengan para pemasoknya memungkinkan pada pemasok untuk menempatkan pabrik-pabrik atau pusat distribusi mereka dalam jarak beberapa mil dari pabrik perakitan Dell, meletakkan mereka dalam posisi untuk membuat pengiriman setiap hari atau setiap beberapa jam, jika diperlukan. Dell memasok data-data mengenai kebutuhan inventarisasi dan perlengkapan kepada para pemasoknya setidaknya sekali dalam sehari – setiap jam pada kasus dimana komponen-komponen yang akan dikirimkan beberapa kali sehari dari sumber yang berdekatan.

Yang keempat, rekanan pasokan jangka panjang memudahkan untuk memiliki beberapa teknisi pemasok yang ditunjuk sebagai tim perancang produk Dell dan diperlakukan sebagai bagian dari Dell. Ketika produk-produkbaru diluncurkan, para teknisi pemasok dipangkalkan di pabrik-pabrik Dell; jika para pembeli awal menyebutkan suatu masalah yang berkaitan dengan rancangan, perakitan dan pengiriman lebih lanjut dihentikan sementara teknisi pemasok dan petugas Dell membetulkan kerusakan di tempat tersebut. Yang kelima, rekanan jangka panjang mencatat kerjasama yang lebih besar pada pihak pemasok untuk mencari cara-cara baru guna mengendalikan biaya diluar rantai pasokan. Dell secara terbuka membagi jadwal produksi harian, ramalan penjualan dan rencana pengenalan produk barunya dengan para vendor. Dell juga melaksanakn rencana tiga tahunan dengan masing-masing pemasok pentingnya dan bekerja dengan para pemasok untuk memperkecil jumlah unit penyimpanan cdangan suku cadang dan komponen yang berbeda-beda dalam produknya dan untuk mengidentifikasi cara-cara untuk menurunkan biaya.

 

Komitmen Terhadap Praktek Inventarisasi Just in Time

 

Penekanan inventarisasi just-in-time Dell menghasilkan manfaat biaya yang paling besar dan memperpendek waktu yang dihabiskan bagi Dell untuk memperoleh generasi baru dari model-model komputernya ke pangsa pasar. Kemajuan-kemajian baru datang begitu cepat pada suku cadang dan komponen komputer tertentu (khususnya mikroprosesor, disk drives, peralatan wireless) dimana barang-barang tertentu dalam inventarisasi merupakan barang usang dalam hitungan bulan, atau kadang-kadang lebih cepat. Lagipula, reduksi rapid-fire dalam harga komponen adalah hal yang luar biasa – misalnya Intel secara teratur memotong harga-harga pada chip-chip lamanya ketika ia memperkenalkan chip yang lebih baru, dan ia memperkenalkan generasi chip baru hampir setiap tiga bulan sekali.

Michael Dell menjelaskan perekonomian dramatis dari inventarisasi komponen minimal sebagai berikut:

Jika saya mendapatkan 11 hari inventarisasi dan pesaing saya mendapatkan 80 dan Intel tampil dengan sebuah chip baru, itu berarti saya akan mendapatkan pasar 69 hari lebih cepat.

Dalam industri komputer, inventarisasi dapat menjadi sebuah resiko besar yang indah karena jika harga bahan turun sebesar 50 persen setahun dan anda memiliki dua atau tiga bulan inventarisasi versus Sebelas hari, anda akan mendapatkan kerugian biaya yang besar. Dan anda rentan terhadap transisi produk, ketika anda menembus inventarisasi usang ini.

Karena jumlah suku cadang dan komponen makin bertambah, rekanan erat Dell dengan para pemasok memungkinkannyauntuk beroperasi dengan tidak lebih dari dua jam inventarisasi

Pada tahun anggaran 1995, Dell merata-rata siklus pergantian inventarisasi selama 32 hari. Pada akhir tahun anggaran 1997 (Januari 1997), rata-rata tersebut turun menjadi 13 hari. Tahun berikutnya, yaitu hari ke-7, yang sangat menguntungkan dibandingkan dengan rata-rata Gateway yang 14 hari, rata-rata Compaq 23 hari dan rata-rata industri lebih dari 50 hari. Pada tahun anggaran 1999 dan 2000, Dell beroperasi dengan rata-rata enam hari pasokan dalam inventarisasi; rata-rata tersebut turun menjadi lima hari pasokan pada tahun anggaran 2001 dan menjadi empat hari pasokan pada tahun 2002 dan 2003.

 

STRATEGI PENJUALAN LANGSUNG DAN UPAYA PEMASARAN DELL

Dengan ribuan telepon, fax dan pesanan Internet per hari dan tenaga penjualan lapangan yang berhubungan dengan konsumen, perusahaan mempertahankan genggamannya pada urat nadi pasar, yang dengan cepat mendeteksi perubahan dalam trend penjualan, masalah rancangan dan kualitas. Jika perusahaan memperoleh lebih dari beberapa keluhan yang sama, informasi tersebut dengan cepat disebarkan kepada teknisi rancangan yang akan memeriksa permasalahan tersebut. Ketika kerusakan rancangan atau kecacatan komponen ditemukan, pabrik tidak diberitahu dan masalah tersebut diperbaiki dalam waktu beberapa hari. Pihak manajemen percaya bahwa kemampuan Dell untuk memberi tanggapan dengan cepat memberinya manfaat yang lebih besar dibandingkan dengan pembuat PC lainnya yang beroperasi atas dasar keberlangsungan produksi besar untuk PC dengan berbagai macam konfigurasi dan perlengkapan dan menjual mereka melalui jalur eceran. Dell melihat pendekatan penjualannya langsung sebagai sebuah sistem yang seluruhnya dikendalikan oleh konsumen, dengan fleksibilitas terhadap perubahan yang cepat kearah generasi komponen dan model-model PC yang baru.

 

Web site Strategy

Pihak manajemen percaya bahwa mengembangkan www.dell.com untuk menghemat waktu transaksi dan pemenuhan pesanan, meningkatkan keakurasian, dan menyediakan muatan ukuran tertentu yang menghasilkan derajat “e-loyalty” yang lebih tinggi daripada atribut-atribut tradisional seperti pemilihan harga dan produk.

 

Penjualan berbasis konsumen dan fokus pemasaran dell

Tidak seperti perusahaan-perusahaan teknologi yang mengatur penjualan upaya penjualan dan pemasaran mereka diseputar jalur produk, Dell diatur disekitar kelompok konsumen. Dell telah meletakkan para manajer pada tugas-tugas untuk mengembangkan penjualan dan program layanan yang sesuai dengan kebutuhan dan harapan masing-masing kelompok konsumen. Hingga awal tahun 1990an, Dell beroperasi dengan program penjualan dan layanan yang hanya ditujukan  pada dua segmen pasar – pembeli dari kalangan pemerintah dan perusahaan bervolume tinggi dan pembeli dari kalangan bisnis bervolume rendah dan perorangan. Akan tetapi ketika penjualan menurun pada tahun 1995-97, segmen-segmen tersebut dibagi menjadi kategori-kategori yang lebih kecil dan homogen yang pada tahun 2000 mencakup akun perusahaan dunia, perusahaan besar dan menengah (dengan kurang dari 400 karyawan), perusahaan kecil (lebih dari 400 karyawan), agen pemerintah federal, agen pemerintah pusat dan negara, lembaga pendidikan dan konsumen perorangan. Beberapa segmen konsumen tersebut selanjutnya dibagi lagi – misalnya, dalam kategori federal, Dell telah menciptakan program gay apenjualan dan pemasaran yang berbeda untuk tentara, angkatan laut dan angkatan udara; dalam bidang pendidikan, ada program penjualan dan pemasaran yang berbeda untuk sekolah K-12; lembaga pendidikan yang lebih tinggi; dan pembelian untuk digunakan perorangan oleh fakultas, staff dan mahasiswa.

Akun perusahaan global terbesar Dell ditetapkan oleh gaya penjualan yang berdedikasi – misalnya Dell memiliki tenaga penjualan sebanyak 150 orang yang dipersembahkan untuk memenuhi kebutuhan fasilitas General Electric dan para petugas yang tersebar ke seluruh dunia.Penjualan Dell kepada perorangan dan usaha kecil dilakukan lewat telepon, fax dan internet. Perusahaan ini memiliki pusat-pusat panggilan di Amerika Serikat, Eropa dan Asia dengan jalur bebas pulsa; para konsumen dapat berbicara dengan seorang agen penjualan tentang model tertentu, mendapatkan informasi lewat fax atau surat, melakukan peemasanan dan membayar dengan kartu kredit. Pusat panggilan Asia dan Eropa dilengkapi dengan teknologi yang menyalurkan panggilan dari satu negara ke pusat panggilan tertentu. Dengan demikian, misalnya, seorang konsumen yang menelepon dari Lisbon, Protugal secara otomatis dilanjutkan ke agen penjualan yang berbicara bahasa Portugis di pusat panggilan di Montpelier, perancis.

 

EKSPANSI KE ARAH PRODUK BARU

Ekspansi terakhir Dell kearah hardware penyimpanan, switches, PC jinjing, printer, dan cartridge printer menggambarkan sebuah upaya untuk mendiversifikasi basis produk perusahaan dan menggunakan kemampuan pesaingannya dalam PC dan server untuk mengejar peluang pertumbuhan revenue.

Beberapa pengamat melihat masukny Dell kedalam pasar printer pada tahun 2003 sebagai serangan lain yang disengaja terhadap Hewlett-Packard – yang ebrjalan setelah segmeb bisnis HP yang terbesar dan paling menguntungkan pada saat pihak manajemen HP sibuk menghadapi tantangan penggabungan operasinya dengan Compaq dan mencoba membuat akuisisinya menjadi suatu kesuksesan.

Akan tetapi pihak manajemen Dell mengindikasikan masuknya perusahaan tersebut kedalam pasar printer dikendalikan oleh suatu keinginan untuk menambahkan manfaat bagi para konsumennya. Michael Dell menjelaskan,

“Kita berpikir bahwa kita dapat menurunkan seluruh biaya kepemilikan dan menggunakan produk-produk cetakaan. Jika anda memperhatikan ke pasar mana lagi Dell pergi, kita telah mampu menghemat cukup banyak uang bagi para konsumen. Kita tahu kita dapat melakukannya pada printer; kita memperhatikan semua cara dalam rantai pasokan melalui berbagai macam siklusnya dan kita tahu ada inefisiensi (ketidakefisienan) disana. Saya kira harga penawaran total ketika kita memasukan printer dan pasokan dapat menurun cukup besar.

 

Ketika Dell mengumumkan bahwa perusahaannya telah mengadakan kontrak dengan Lexmarx untuk membuat printer dan cartridge printer dan toner untuk dijual dengan label Dell yang dimulai pada tahun 2003, HP segera berhenti memasok printer HP ke Dell untuk dijual kembali di Web site dell. Dell menjual printer Lexmarx selama dua tahun dan sejak tahun 2000 telah menjual sekitar 4 juta printer yang dibuat oleh vendor-vendor seperti HP, Lexmarx dan vendor-vendor lainnya kepada konsumen. Lexmarx merancang dan membuat suku cadang penting untuk printernya tetapi menggunakan kontrak dengan produsen lepas pantai untuk perakitannya. Margin laba kotor pada printer (penjualan dikurangi harga barang yang terjual) dikatakan berada dalam satu digit tunggal pada akhir tahun 2002-2004, tetapi margin kotor pada pasokan printer berada dalam kisaran 50-60 persen – cartridge tinta bermerk untuk printer-printer biasanya mencapai $25 sampai $35.

 

Layanan konsumen dan dukungan teknis

Layanan menjadi suatu ciri dari strategi Dell pada tahun 1986 ketika perusahaan tersebut mulai menyediakan layanan gratis di situs selama satu tahun dengan sebagian besar Pcnya setelah para pengguna mengeluh untuk mengirimkan PC mereka kembali ke Austin untuk di perbaiki. Dell mengontrak penyedia layanan lokal untuk menangani permintaan konsumen atas perbaikan; service ditempat disediakan pada hari berikutnya. Dell juga memberi konsumennya dengan dukungan teknik konsumennya lewat sebuah nomor telepon bebas pulas dan e-mail.

 

 

 

Premier Pages

Dell telah membuat web site-web site yang dikustomisasi dan dilindungi dengan password yang disebut Premier Pages untuk lebih dari 40.000 konsumen dari kalangan perusahaan, pemerintah maupun lembaga di seluruh dunia. Premier Pages ini memberi petugas konsumen akses online terhadap informasi mengenai semua produk Dell dan konfigurasi yang harus dibeli perusahaan atau yang saat ini disahkan untuk dibeli. Para karyawan dapat menggunakan Premier Pages untuk (1) memperoleh penetapan harga khusus konsumen untuk mesin apapun dan pilihan-pilihan yang ingin dipertimbangkan oleh karyawan, (2) meletakkan pesanan secara online yang secara elektronik akan disalurkan kepada manajer yang lebih tinggi untuk disetujui dan kemudian kepada Dell untuk dirakit dan dikirim, dan (3) menvari bantuan pendukung yang maju. Para konsumen juga dapat mencari dan menyortir semua invoice dan memperoleh riwayat penjualan. Keistimewaan ini menghapuskan invoice kertas, menghemat waktu pemesanan dan mengurangi tenaga kerja internal yang dibutuhkan oleh konsumen untuk mengurusi fungsi pembelian dan akuntansi perusahaan. penggunaan Premier Pages oleh konsumen telah menaikkan produktivitas tenaga penjualan Dell yang ditandai pada akun ini sebesar 50 persen. Dell menyediakan layanan Premier Pages kepada ribuan konsumen lainnya setiap tahun dan menambahkan lebih banyak feature untuk lebih meningkatkan fungsionalitas.

 

Listening  to customer

 

Selain menggunakan mekanisme penjualan dan bantuan untuk tetap berhubungan erat dengan para konsumen, Dell secara periodic menyelenggarakan forum regional bagi para konsumen terbaiknya. Perusahaan ini membentuk Platinum and Gold Council yang terdiri dari konsumen-konsumen besarnya di Amerika Serikat, Eropa, Jepang, dan wilayah Asia Pasifik; rapat regional diadakan setiap enam sampai sembilan bulan. Beberapa wilayah mengadakan dua rapat – satu untuk para kepala petugas informasi dan satu bagi para petugas teknik. Pada rapat tersebut, yang sering memuat sebuah presentasi oleh Michael Dell, para ahli teknologi senior Dell berbagi pandangan mengenai arah perkembangan teknologi terbaru, apa arti dari aliran teknologi tersebut bagi para konsumen dan rencana-rencana Dell untuk memperkenalkan produk-produk baru dan upgrade dalam dua tahun berikutnya. Akan ada sesi istirahat pada topi minat saatini. Dell menemukan bahwa informasi yang dikumpulkan oleh para konsumen pada rapat tersebut membantu perusahaan dalam meramalkan kebutuhan akan produk-produknya.

 

PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

 

Fokus R&D Dell adalah untuk menelusuri dan menguji perkembangan-perkembanga baru dalam komponen dan software, memastikan yang mana yang terbukti paling bermanfaat dan hemat biaya bagi para konsumen, dan kemudian merancang mereka menjadi produk-produk Dell. Filsafat manajemennya adalah merupakan tugas Dell atas nama konsumen-konsumennya untuk menyortir (memisah-misahkan) semua teknologi baru yang masuk ke pangsa pasar dan membantu mengarahkan pilihan konsumen dan memberikan solusi yang paling relevan dengan kebutuhan mereka.

Kelompok Server, yang sama seperti yang dijual Dell kepada para konsumen bisnisnya telah diinstal dalam waktu sekitar 60 hari dengan biaya beberapa juta dollar dan menggambarkan supercomputer yang paling kuat ketiga di dunia. Kelompok PC dan server berkinerja tinggi menggantikan komputer mainframe dan supercomputer rancangan biasa karena harganya yang jauh lebih rendah. Amerada Hess, yang tertarik dengan penggunaan suku cadang dan komponen yang distandarisasi dan diupgrade oleh Dell, menginstal ratusan workstation Dell dan mengalokasikan sekitar $300.000 per tahun untuk mengupgrade dan memeliharanya; kelompok tersebut telah mengganti sebuah supercomputer IBM yang seharga $1,5 juta per tahun untuk menyewa dan mengoperasikannya

Unit R&D perusahaan tersebut juga mengkaji dan menerapkan cara-cara untuk mengontrol kualitas dan merampikan proses perakitan.

 

UNSUR-UNSUR LAIN DARI STRATEGI BISNIS DELL

 

Masuknya Dell Kedalam Segmen PC Berkotak Putih

Pada tahun 2002 Dell mengumumkan bahwa ia akan mulai membuat PC berkotak putih (yaitu tidak bermerk) yang sangat terkenal untuk penjualan ulang dibawah label pribadi retailer. Dealer PC yang memasok PCs berkotak putih kepada usaha-usaha kecil dan orang-orang yang peduli dengan harga dibawah nama merk dealer masing-masing mencapai sekitar sepertiga dari total penjualan PC dan sekitar 50 persen penjualan kepada usaha kecil. Menurut seorang analis industri, “Pesaing terbesar Dell saatini bukanlah perusahaan-perusahaan bernama merk besar seperti IBM maupun HP, melainkan penjual PC berkotak putih.” Pemikiran Dell dalam memasuki segmen berkotak putih PC adalah bahwa produk tersebut lebih murah untuk menjangkau beberapa bisnis kecil melalui dealer kotak putih yang sudah melayani mereka daripada dengan menggunakan tenaga penjualannya masing-masing dan kelompok pendukung untuk menjual dan usaha servis dengan kurang dari 100 karyawan. Dell percaya bahwa percaya bahwa rantai pasokan berbiaya rendah dan kemampuan perakitannya akan memungkinkannya untuk membuat mesin-mesin generic yang lebih murah daripada reseller white-box yang dapat membeli komponen dan merakit sebuah mesin khusus. Pihak manajemen mengira bahwa Dell akan mencapai sekitar $380 juta dalam penjualan PC white-box pada tahun 2003 dan akan menghasilkan margin laba sama dengan PC bermerk Dell. Beberapa analis industri ragu-ragu dengan peralihan Dell ke PC white-box karena mereka mengira dealer white-box akan enggan membeli PC dari sebuah perusahaan yang memiliki dalam sejarah telah merebut para pelanggannnya. Analis lainnya percaya ini merupakan sebuah upaya pengujian oleh Dell untuk mengembangkan kemampuannya untuk menjadi dealer white-box di Asia dan terutama di China, dimana penjual PC generic benar-benar kuat.

 

Periklanan

Michael Dell adalah seorang penganut yang kuat dalam kekuatan periklanan dan sering menyertakan arti pentingnya didalam strategi perusahaan. Perusahaan tersebut secara teratur memiliki iklan menyolok yang menggambarkan produk-produk dan harganya dalam terbitan-terbitan komputer terkemuka seperti PC Magazine dan PC World, serta dalam USA Today

 

Hewlett packard : dell’s chief rival in pcs and x86 servers

Dalam salah satu dari akuisisi yang paling kontroversial sepanjang sejarah Amerika, para pemegang saham Hewlett-Packard memberikan suara dengan margin yang sempit pada awal tahun 2002 untuk menyetujui akuisisi perusahaan Compaq Computer, perusahaan komputer terbesar kedua (setelah IBM) dunia dengan layanan yang lengkap dan sebuah perusahaan dengan revenue tahun 2001 sebesar $33,8 milyard dan kerugian bersih sebesar $785 juta. Compaq telah melampaui IBM untuk menjadi pemimpin  dunia dalam PC pada tahun 1995 dan tetap di tempat pertama hingga ia diambil alih oleh Dell pada akhir tahun 1999. Compaq mengakuisisi Tandem computer pada tahun 1997 dan Digital Equipment Corporation pada tahun 1998 untuk memberinya kemampuan, produk dan penawaran servis yang memungkinkannya untuk bersaing di setiap sektor industri komputer. Ketika Compaq membelinya, Digital adalah sebuah perusahaan bermasalah dengan biaya operasional tinggi, suatu kemampuan untuk mempertahankan kempemimpinan teknologi komputer berkualitas tinggi, dan sederet kerugian selama sembilan tahun atau hampir bangkrut. Akuisisi memberi Compaq sebuah jalur produk yang meliputi PC, server, workstation, mainframe, peripheral dan layanan-layanan seperti solusi bisnis dan e-commerce, pendukung hardware dan software, integrasi sistem dan konsultasi teknologi. Pada tahun 2000 Compaq menghabiskan $370 juta untuk mengakuisisi asset-aset tertentu dari Inacom Corporation yang diyakini oleh pihak manajemen akan membantu Compaq mengurangi waktu inventarisasi dan mempercepat siklus dan meningkatkan kemampuan mereka untuk menjalankan bisnis dengan para konsumen lewat Internet.

 

PANDANGAN MICHAEL DELL TENTANG PROSPEK DAN TANTANGAN YANG DIHADAPI OLEH DELL COMPUTER

Dalam sebuah artikel pada bulan Pebruari 2003 dalam Business 2,0, Michael Dell mengatakan, “Cara terbaik untuk menggambarkan diri kita adalah sebagai perusahaan sistem komputer dan layanan yang luas. Kita memiliki sistem yang sangat sederhana. Hal yang terpenting adalah memuaskan konsumen kita. Yang kedua adalah mendapatkan keuntungan. Jika kita tidak melakukan yang pertama dengan baik, yang kedua tidak akan terjadi.

 

 

Sumber : Terjemahan Case Buku Crafting & executing strategy (Thomson, Stickland, Gamble)

Posted in About Dell | Leave a comment

Komunikasi Antar Pribadi

Komunikasi Antar Pribadi

Komunikasi antarpribadi merupakan salah satu bentuk komunikasi yang dilakukan antara individu yang satu dengan individu yang lain baik yang terjadi dalam suatu masyarakat umum maupun dalam suatu organisasi bisnis maupun nonbisnis.

Komunikasi antarpribadi memiliki bermacam-macam tujuan antara lain :

  1. Menyampaikan Informasi
  2. Berbagi Pengalaman
  3. Menumbuhkan Simpati
  4. Melakukan Kerja Sama
  5. Menceritakan Kekecewaan atau Kekesalan
  6. Menumbuhkan Motivasi

Gaya Kepemimpinan

Dalam komunikasi antarpribadi suatu organisasi bisnis maupun non bisnis tidak dapat dilepaskan dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh seorang manajer. Ada berbagai macam gaya kepemimpinan yang dapat diterapkan dalam suatu organisasi, antara lain:

  1. Teori X dan Y yang dikemukakan oleh Douglas McGregor.
  2. Directinge, coaching,supporting,delegating yang dikemukakan oleh Ludlow dan Panton.
  3. Gaya kepemimpinan situasional dikemukakan oleh Harsey dan Blanchard, yang meliputi:
    1. Ketrampilan Analitis
    2. Ketrampilan Fleksibilitas
    3. Ketrampilan Komunikasi
  4. Kepemimpinan Inti dikemukakan oleh Hellriegel dan Slocum meliputi:
    1. Pemberdayaan
    2. Intuisi
    3. Pemahaman Diri
    4. Visi
    5. Kesesuaian Nilai

Kebutuhan Manusia

Setiap orang tentu saja memiliki berbagai macam kebutuhan hidup dan kehidupan yang berbeda, mulai dari kebutuhan dasar manusia hingga kebutuhan yang tergolong kebutuhan mewah. Oleh karena itu, muncullah berbagai macam teori yang mencoba mengupas secara tuntas fenomena tentang aneka kebutuhan hidup manusia tersebut.

a.Teori Hierarki Kebutuhan

Abraham Maslow yang terkenal dengan Teori Hierarki menyatakan bahwa, manusia pada dasarnya memiliki  lima kebutuhan yang bertingkat-tingkat mulai dari kebutuhan yang paling dasar sampai pada pada kebutuhan aktualisasi diri.

b. Teori Dua-Faktor

Teori Dua-Faktor yang dikemukakan oleh Frederick Herzberg pada dasarnya merupakan pengembangan dari teori kebutuhan berjenjang

Sumber: komunikasi Bisnis, Djoko Purwanto, MBA

.

Posted in komunikasi bisnis | Leave a comment

Komunikasi Bisnis

Memahami Komunikasi Bisnis

  1. Pengertian

Menurut Himstreet & Baty dalam Business Comunications : Principles and Methods, komunikasi adalah suatu proses pertukaran informasi antarindividu melalui suatu system yang biasa (lazim), baik dengan symbol- symbol, sinyal – sinyal, maupun perilaku atau tindakan, dalam dunia praktis komunikasi ada 3, yaitu;

  • Komunikasi bisnis adalah komunikasi yang digunakan dalam dunia bisnis yang mencakup komunikasi verbal & non Verbal.
  • Komunikasi antarpribadi adalah bentuk komunikasi yang dilakukan dua orang atau lebih dengan menggunakan bahasa yang mudah dipahami kedua belah pihak.
  • Komunikasi Lintas Budaya adalah komunikasi yang dilakukan dua orang atau lebih, yang masing- masing memiliki budaya yang berbeda.
  1. Bentuk Dasar Komunikasi

Bentuk dasar komunikasi ada 2, yaitu Komunikasi Verbal & komunikasi Non Verbal

Komunikasi Verbal merupakan salah satu bentuk komunikasi yang lazim digunakan dalam dunia bisnis untuk menyampaikan pesan- pesan bisnis kepada pihak lain baik secara tertulis maupun lisan. Contoh : Membuat & mengirim surat penawaran.

Aneka Bentuk Komunikasi verbal dalam bisnis

Menulis   9 %                                                           Membaca  16%

Berbicara 30%                                                         Mendengar 45%

Komunikasi Non Verbal

Komunikasi yang mendasar  dalam komunikasi bisnis, komunikasi verbal memiliki sifat yang kurang terstruktur  sehingga sulit untuk dipelajari. Macam- macam bentuk komunikasi verbal : Bahasa isyarat, ekspresi wajah, sandi, symbol- symbol, pakain seragam, warna, intonasi suara. Komunikasi verbal penting artinya terutama dalam menyampaikan perasaan dan emosi, mendeteksi kecurangan atau kejujuran, serta sifatnya yang efisien. Dengan memperhatikan isyarat nonverbal, seseorang dapat mendeteksi kecurangan atau menegaskan kejujuran sipengirim.

Tujuan Komunikasi Nonverbal, menurut Thil & Bovee dalam Excelence in Business Comunications:

  • Memberikan Informasi.
  • Mengatur alur suatu percakapan.
  • Mengekspresikan emosi.
  • Memberi sifat, melengkapi, menentang / mengambarkan pesan- pesan verbal.
  • Mengendalikan atau mempengaruhin orang lain.
  • Mempermudah tugas- tugas khusus.

Proses Komunikasi

Menurut Bove dan thil dalam buku Business Comunication today 6E, proses komunikasi dapat digambarkan sebagai berikut :

Tahap 1 : Pengirim Mempunyai gagasan,

Tahap 2 : Pengirim mengubah ide menjadi pesan

Tahap 3: Pengirim mengirim pesan

Tahap 4 : Penerima menerima pesan

Tahap 5 : Penerima menafsirkan pesan

Tahap 6 : Penerima mengirim ide pesan

Kesalahpahaman dalam komunikasi:  Masalah dalam mengembangkan pesan, Masalah dalam menyampaikan pesan, Masalah dalam menerima pesan, Masalah dalam menafsirkan pesan.( perbedaan penafsiran kata, perbedaan reaksi emosional). Cara memperbaiki komunikasi : Membuat suatu pesan secara berhati- hati, minimalkan gangguan dalam proses komunikasi, Mempermudah upaya umpan balik antara pengirim dan penerima pesan.

Sumber: Komunikasi Bisnis, Djoko Purwanto, MBA, Erlangga

Posted in komunikasi bisnis | Leave a comment

Dasi dan impian baju formal kantor

Jakarta, tiada hari tanpa macet disini, walaupun tiap hari saya g pernah disni, tp plg g sering lah k kota ini, tiap k jakarta mesti macet. Terakhir kemarin (4-8-2011) dari Soekarno Hatta jam 12, begitu keluar tol Prof. Dr. Sedyatmo Macet parah, di sela2 kemacetan saya jadi teringat obsesi saya yang ingin sekali menjadi seorang Eksekutif muda yang hidup di Jakarta. Flashback sedikit kebelakang, g tahu cerita ini nyambung g sama yang udah ada di atas, dulu waktu Tk tiap dijemput bapak & mama saya selalu bilangbahwa , “bapak kenapa g pake baju n dasi kaya bapak temen2q?”, mama langsung jawab ” Bapak g kerja di kantoran kayak bapaknya temen2 kamu”. sekedar info saja, orang tua saya adalah seorang wiraswasta. dari situ tadi sayawaktu itu berfikir bahwa “enak y jadi kyk mereka, kerja dikantor, pake AC, dikantor pake baju rapi & tentunya pake dasi :D”, itu selalu terbawa smp saya kuliah. oh ya jadi inget lagi waktu semester 3 pas mata kuliah MSDM, dosenya sumpah killer abis, peraturan di kuliah itu tiap kelompok yg maju %tasi harus pake baju kerja formal + dasi, yupp ini saatnya..😀, materi saya dan kelompok sudah persiapkan, tapi wktu itu mnrut saya penampilan jauh lebih penting dari materi, hahaha, saya mulai belajar bagaimana pake dasi, dan akhirnya sy menyerah & besoknya dipakaikan teman saya. Dan saat %tasi dimulai, semua berjalan lancar awalnya, namun saat yang mendebarkan pun tiba, dosen mulai bertanya tentang materi yg klmpk kami %tasikan barusan, dari 5 anggota hanya saya dan salah satu teman saya yang bisa menjawab, itupun masih balum sesuai yang diharapkan dosen, wah mati nih…

Alhasil %tasi selesai dan kelompok kami dinilai kurang oleh dosen dan kami harus %tasi lagi beberapa minggu kedepan, Alhamdulillah saya sedikit bernafas lega..

Saya jadi berfikir bahwa, kalo saya mengulang kesalahan saya dari %tasi kemarin bisa jatuh dilubang yang sama, jadi saya putuskan bahwa belajar materi selama 1 mgu dan mencari referensi dari buku lain, dan mengesampingkan masalah dasi dan pakaian,
dan hari %tasi itu tiba, akhirnya saya dan kelompok bisa menjawab semua pertanyaaan dosen dan teman2, sesuai dengan harapan mereka.

lanamichi

Posted in Uncategorized | Leave a comment

Langkah- Langkah Tracking Jurnal IHRM

  1. Tracking Jurnal ( bisa di emeraldinsight,        proquest, Ebsco, dll)
  2. Search keywords jurnal tentang human resource management ( bisa organizational culture, leadership, Compensation, dll)
  3. Setelah Jurnal ditemukan, langklah selanjutnya adalah :
  • Cari Identitas Jurnal .
  • Background(lihat introduction), gap (fenomene, research gap atau teori gap), driving force( apa yang membuat peneliti ingin meneliti hal ini?).
  • Purpose jurnal tersebut untuk apa (Baca Abstact)?.
  • Penyusunan hipotesis
  • Model penelitian.
  • Measurement ( Menerjemahkan hasil  questioner  ke dalam software, yang hasil outputnya dapat dibaca masyarakat umum/ non peneliti,  Alat ukur yang digunakan dalam jurnal tersebut, bisa Regresi, Anova, menggunakan Software SPSS atau dengan menggunakan software SEM Amos)
  • Result  (bahasa u peneliti)  atau Conclusion (bahasa bersifat umum) : Hasil dari penelitian yang dikemukakan peneliti pada jurnal ini, apakah hasil penelitian ini berbeda dengan penelitian sebelumnya yang sejenis, ataukah sama dengan penelitian yang sama dengan peneliti sebelumnya, atau sama dengan penelitian yang sebelumnya dan sejenis, namun ada hasil baru baik berupa tambahan ataupun pengurangan, bisa berupa variabel.
  • Limitation dan Sugestion: Keterbatasan penelitian pada jurnal ini dan harapan dari peneliti untuk penelitian tentang hal yang sama kedepan.
Posted in Langkah2 Tracking Jurnal | Leave a comment

Kepemimpinan Joko Widodo

Analisis Kepemimpinan Jokowi

 

Profil J

Ir. Joko Widodo (lahir di Surakarta, 21 Juni 1961; umur 49 tahun), lebih dikenal dengan nama julukan Jokowi, adalah walikota Kota Surakarta (Solo) untuk dua kali masa bhakti 20052015. Wakil walikotanya adalah F.X. Hadi Rudyatmo. Ia dicalonkan oleh PDI-P.

Jokowi meraih gelar insinyur dari Fakultas Kehutanan UGM pada tahun 1985. Ketika mencalonkan diri sebagai walikota, banyak yang meragukan kemampuan pria yang berprofesi sebagai pedagang mebel rumah dan taman ini; bahkan hingga saat ia terpilih. Namun setahun setelah ia memimpin, banyak gebrakan progresif dilakukan olehnya. Ia banyak mengambil contoh pengembangan kota-kota di Eropa yang sering ia kunjungi dalam rangka perjalanan bisnisnya.

Masa Kepemimpinan Jokowi

Pedagang kaki lima bukan momok, itulah pegangan Wali Kota Solo Joko Widodo ketika menata 5.817 pedagang kaki lima atau PKL di kota itu. Bagi Jokowi, sapaannya, PKL adalah potensi yang tak perlu disingkirkan.

Maka, jika di kota-kota lain PKL dikejar-kejar dan menjadi obyek penggusuran Satuan Polisi Pamong Praja, di Solo sebaliknya. Sebelum direlokasi, para pedagang diajak berdialog. Jokowi dan Wakil Wali Kota FX Hadi Rudyatmo tak hanya satu-dua kali berdialog, tetapi sampai puluhan kali bertemu para PKL.

Di kawasan Monumen 45 Banjarsari, misalnya, perlu proses dialog panjang, hingga 54 kali pertemuan, sebelum para pedagang klithikan (barang bekas) ini bersedia direlokasi.

Kata Jokowi, tugas pemerintah memberi ruang kepada pedagang kecil untuk maju, bukan menggusur mereka. ”Pemimpin yang baik adalah yang mengikuti keinginan orang yang dipimpinnya,” katanya.

Latar belakang sebagai pengusaha membuat cara pandang dia terhadap pedagang berbeda. Ketika menjadi wali kota, salah satu obsesinya adalah mengangkat status PKL menjadi saudagar.

Walau awalnya rencana relokasi sempat mendapat penolakan keras dari para PKL, dia tak mundur. Selama enam bulan Jokowi dan Hadi Rudyatmo mengajak pedagang berdialog. ”Kalau mau cepat dan gampang, bisa saja. Dengan otoritas kami, tinggal turunkan buldoser, gusur, selesai. Dalam tiga hari itu bisa rampung.”

Namun, dia memilih pendekatan lewat dialog. ”Pendekatan orang Jawa,” ia mengistilahkan.

Untuk mengetahui langsung problem pada masyarakat, Jokowi, Rudy, dan para kepala dinas setiap Jumat pagi (dua minggu sekali) bersepeda berkeliling kampung (mider-praja).

Ia lalu bercerita tentang proses pemindahan PKL dari Monumen Banjarsari ke kawasan Semanggi. ”Saya ajak pedagang makan siang atau makan malam. Mereka yang bersuara vokal kami datangi. Keinginan mereka seperti apa, kami dengarkan,” ujar pria yang dilantik sebagai Wali Kota Solo pada 28 Juli 2005 ini.

Tempat dialog mulai dari warung kecil (wedangan), pinggir jalan, lokasi PKL Banjarsari, hingga di Loji Gandrung (rumah dinas wali kota). Ketika komunikasi sudah terjalin, konsep penataan PKL disusun Pemerintah Kota (Pemkot) Solo dan disosialisasikan kepada pedagang. Proses berlanjut dengan perencanaan pembangunan, pelaksanaan, baru relokasi.

”Kalau di daerah lain, pasar dibangun setelah terbakar dulu, terus dibuat kios dan dijual. Pedagang kecil harus mengangsur sampai Rp 1 juta, ya enggak kuat,” kata Jokowi yang belakangan ini kerap diundang ke berbagai daerah sebagai pembicara relokasi PKL.

Model pendekatan dialogis dan komunikatif yang mengusung misi nguwongke wong cilik (memberi martabat pada orang kecil) membuahkan hasil. Pada Juli 2006 sebanyak 989 pedagang yang berusaha di Monumen 45 Banjarsari sejak 1998 mau pindah ke Pasar Klithikan Notoharjo, Semanggi, tanpa paksaan.

Kebijakan penataan

Ia juga menerapkan kebijakan penataan PKL di sejumlah kawasan lain. Dia membangun kios semipermanen dalam satu lokasi, tendanisasi, hingga gerobakisasi. Kerja keras Pemkot Solo tak sia-sia, kini sejumlah area di kota itu bebas PKL, seperti Stadion Manahan dan Jalan Slamet Riyadi. Bahkan, di Jalan Slamet Riyadi, pedagang makanan diberi gerobak seragam untuk mendukung city walk (kawasan khusus pejalan kaki).

Jokowi juga menata pedagang pasar tradisional. Hasilnya, pendapatan asli daerah (PAD) dari pasar yang semula Rp 7 miliar naik menjadi Rp 12 miliar. ”Dari segi ekonomi, masyarakat tetap diuntungkan. Silakan cek, harga bayam di pasar tradisional itu jauh lebih murah dibandingkan dengan di supermarket.”

Agar pasar tradisional unggul, selain menata fisik bangunan, dia juga berusaha mengubah pola pelayanan dan perilaku pedagang. ”Kesan pasar kotor dan jorok harus diubah jadi bersih dan higienis,” ucap Jokowi yang membangun rumah susun sewa untuk menggantikan kawasan kumuh.

Belum genap setahun menjadi wali kota, ia ingin membuat city walk di Jalan Slamet Riyadi. Awalnya program ini sempat ditertawakan banyak orang karena dianggap mengadopsi budaya luar. Faktanya, akhir 2007 sebagian city walk mulai dioperasikan.

Untuk mempertahankan budaya Jawa, dia usulkan penggunaan aksara Jawa untuk papan nama kantor pemerintahan, sekolah, dan pusat perbelanjaan. Pada HUT Ke-263 Kota Solo, 17 Februari 2008, Jokowi meresmikan penggunaan aksara Jawa itu.

”Dulu saya sering ke luar negeri, ke Rusia, Korea, dan China. Negara mereka sangat modern, tetapi tradisinya tetap kuat. Tulisan memakai bahasa mereka. Lho, kita di sini malah pakai bahasa Inggris.”

Program itu, lanjutnya, sejalan dengan konsep pembangunan ”Solo Masa Depan adalah Solo Masa Lalu” yang diterapkan Pemkot Solo. ”Saya ingin membantu mengubah Solo menjadi kota yang berkarakter,” ujarnya.

Dalam bidang pendidikan, ia antara lain membangun Taman Cerdas bagi anak-anak tak mampu untuk mengakses perpustakaan dan komputer.

Menyangkut fasilitas pelayanan Asuransi Kesehatan untuk Keluarga Miskin (Askeskin) yang tak mencakup semua warga, ia meluncurkan program Pemeliharaan Kesehatan Masyarakat Solo (PKMS) pada Januari 2008. Jadilah, setiap warga Solo di luar pemegang Askeskin, Askes, dan asuransi kesehatan lain bisa mendapat kartu PKMS yang memberi pelayanan kesehatan seperti Askeskin dengan biaya dari APBD.

Eksportir mebel

Jokowi adalah eksportir mebel sekaligus kader PDI-P meski tak aktif. Awalnya ia tak tertarik terjun langsung ke dunia politik. Namun, sekitar tujuh bulan menjelang pemilihan kepala daerah, teman-temannya mendorong dia ikut pemilihan.

”Saya pikir boleh juga sebab Solo punya potensi yang belum tergarap, mulai dari budayanya, kulinernya, hingga perajinnya. Semua itu seharusnya bisa menambah pendapatan daerah,” ucap ayah yang merasa kehilangan banyak waktu pribadi setelah menjadi wali kota, seperti jogging dan mengantar-jemput anak sekolah.

Maka, tak heran kalau saat pertama memimpin apel di balaikota ia membuat ”lelucon”. Waktu penghormatan, tangannya terlalu lama di atas, padahal semua pegawai menunggu dia menurunkan tangan.

”Setelah kejadian itu, kalau upacara, saya minta digeladi resik dulu. Maklum, 30 tahun saya enggak pernah ikut upacara ha-ha-ha.”

Semua yang dia lalui tak berarti tanpa masalah. Pada tahun kedua kepemimpinannya, slogan ”Berseri Tanpa Korupsi” yang dia kampanyekan diuji. Salah seorang kepala dinas ditahan polisi dan dipenjara karena dugaan korupsi proyek wisata kuliner. Penahanan pascapertikaian dengan Kejaksaan Negeri Solo itu sempat menghiasi media massa.

Program membuat pasar malam di kawasan Pura Mangkunegaran belum terwujud. Dia juga belum berhasil menyelesaikan pertikaian dua raja di Keraton Surakarta.

Penghargaan yang diraih

1. Indonesia MICE Award

Solo yang dikenal dengan sebutan Kota Bengawan dan yang kental dengan berbagai pusat pariwisata telah meraih Indonesian MICE Award 2009. Memang tidak diragukan lagi sepak terjangnya Walikota Solo JOKOWI atau Joko Widodo. Contoh yang nyata Jokowi telah merelokasi pedagang barang bekas didaerah Banjarsari ke tempat barunya yang dikenal Pasar Klitikan tanpa menimbulkan perlawanan oleh para pedagang tersebut. Cara yang dilakukan oleh Joko Widodo melalui pendekatan kemanusiaan dan persuasif, sehingga tidak menimbulkan protes. Contoh seperti inilah dapat ditiru dan diterapkan dilain kota ( Metropolitan ) dan kota-kota lain yang tidak sedikit sering terjadi perlawanan.

Joko Widodo (Jokowi) dinilai telah mampu mengembangkan daerahnya dalam bidang industri pariwisata dan MICE (Meeting, Incentive, Convention, and Exihibition) diwilayahnya. Pengukuhan ini didasarkan atas penilaian selama tahun 2009 terhadap sejumlah event yang berlangsung di Kota Bengawan. Penilaian dilakukan oleh tim dan  pakar MICE  di Indonesia, akademis, wakil Depbudpar dan Majalah Veneu. Penghargaan MICE Award berikutnya yaitu Walikota Yogyakarta dan Makasar. Selamat Kota Solo atas prestasi ini, maju terus kotaku.

2. Penghargaan AIBI

Bertempat di Bale tawangarum Komplek Balaikota Surakarta Selasa 20/ 7 pukul 10.00 WIB Ketua Asosiasi Inkubator Bisnis Indonesia/ AIBI Ir.Asril Fitri.MSc  disaksikan oleh Kepala BPPT Dr Ir Marzan memberikan penghargaan kepada Walikota Surakarta Joko Widodo/ Jokowi yang dinilai sukses dalam menumbuh kembangkan inkubator bisnis dan teknologi di Kota Solo.

3. Sepuluh tokoh Indonesia versi majalah Tempo

Wali Kota Solo Joko Widodo—yang di daerahnya disapa Jokowi—mendemonstrasikan bagaimana memanusiakan warganya. Ketika harus memindahkan pedagang kaki lima, ia lebih dulu mengundang makan para pelaku sektor informal itu. Ia tak memilih jalan pintas: mengerahkan aparat atau membakar lokasi. ”Setelah makan, ya, saya suruh pulang lagi,” kata Jokowi. Setelah undangan makan yang ke-54, baru ia yakin pedagang siap dipindahkan. Acara pemindahan meriah, lengkap dengan arak-arakan yang diramaikan pasukan keraton. Para pedagang gembira ria, mereka menyediakan tumpeng sendiri.

4. Penghargaan BHACA Award 2010

Walikota Surakarta Joko Widodo menjadi salah satu pemimpin daerah yang memperoleh Anugerah Bung Hatta Anti Corruption Award 2010 sebagai birokrat yang memiliki orisinalitas ide atau gagasan tentang reformasi birokraksi.

“Penghargaan Bung Hatta Anti Corruption Award (BHACA) diberikan kepada birokrat yang memiliki orisinalitas ide atau gagasan tentang reformasi birokrasi melalui program dan kebijakan yang bersentuhan dengan kebutuhan dasar masyarakat

Analisis

Setelah membaca beberapa uraian di atas ada beberapa tipe kepemimpinan jokowi yang sesuai adalah:

  1. Kepemimpinan Tranformasional

Merupakan kepemimpinan yang menekankan pada suatu perubahan. Saat jokowi pertama kali menjabat sebagai walikota banyak hal yang dirubah di kota solo salah satunya adalah kemampuan jokowi saat mampu memindahkan para pedagang kaki lima dengan cara yang manusiawi tanpa ada tindakan kekerasan. Selama jabatan jokowi ada beberapa tempat yang menjadi pusat wisata seperti galabo menjadi pusat makanan khas, memunculkan kembali batik laweyan agar lebih berkembang.

Melakukan reformasi di bidang birokrasi dengan membuat suatu system, agar pelayanan masyarakata dapat berjalan dengan nyaman seperti pembuatan perijinan dan pembuatan KTP.  Jokowi mengakui bahwa selama dia menjalankan reformasi dalam sistem birokrasi yang dipimpinnya baru 40 persen yang berjalan dari harapannya, namun dengan manajemen yang mulai diperbaiki pendapatan asli daerahnya meningkat jadi Rp19,2 miliar.

Di bidang perekonomian masyarakat jokowi mendukung berkembangnya UMKM, agar perekonomian masyarakat dapat berkembang.

  1. Kepemimpinan Partisipatif

Dalam kepemimpinan seorang jokowi dia juga menggunakan kepemimpinan partisipatif, sebab control pemecahan masalah dan pengambilan keputusan seimbang antara pemimpin dengan bawahan, pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Komunikasi 2 arah yang dilakukan oleh jokowi bertambah frekuensinya, jokowi makin mendengarkan secara intensif apa-apa yang dikatakan bawahannya. Jokowi beranggapan ( kepemimpinan partisipatifnya ) bahwa bawahan yang saat ini bekerja dengan dirinya memiliki keunggulan kompetitif dan kecakapan serta pengetahuan yang cukup luas untuk menyelesaikan tugas. Contoh : saat memiliki rencana untuk memindahkan pedagang kaki lima jokowi mengundang para pedagang kaki lima untuk makan bersama sekaligus dialog bersama, selain itu jokowi juga mengajak diskusi para pedagang UKM saat membangun pasar ngarsopuro, selain itu pula jokowi juga mengadakan sebuah acara yaitu sapa masyarakat, acara ini bekerja sama dengan TA TV dimana dalam acara itu jokowi menerima kritik saran dan berdialog langsung dengan masyarakat kota solo, kritik saran yang disampaikan oleh masyarakat dengan tanggap langsung direspon dengan memberikan pendelegasian kebawahannya untuk menyelesaikan masalah tersebut. Dalam acara itu jokowi juga mengundang seluruh aparatur desa.

 

Kesimpulan

Di bawah kepemimpinannya, Solo mengalami perubahan yang pesat. Branding untuk kota Solo dilakukan dengan menyetujui moto “Solo: The Spirit of Java”. Langkah yang dilakukannya cukup progresif untuk ukuran kota-kota di Jawa: ia mampu merelokasi pedagang barang bekas di Taman Banjarsari hampir tanpa gejolak untuk merevitalisasi fungsi lahan hijau terbuka, memberi syarat pada investor untuk mau memikirkan kepentingan publik, melakukan komunikasi langsung rutin dan terbuka (disiarkan oleh televisi lokal) dengan masyarakat.

Dengan tipe kepemimpinan yang dimiliki jokowi kota solo menjadi lebih teratur dan dikenal di dalam negeri maupun di luar negeri.

 

Posted in Leadership | Leave a comment