Dell

 

Dell inc 2008

 

Pada tahun 1984, pada usia 19, Michael Dell Mendirikan Dell Computer dengan sebuah visi dan konsep bisnis yang sederhana – bahwa personal computer (PC/komputer pribadi) dapat dibuat berdasarkan pesanan dan dijual langsung kepada konsumen. Michael Dell yakin pendekatannya terhadap bisnis PC memiliki dua manfaat: (1) Melalui distributor dan dealer retail menghapuskan kenaikan harga penjualan ulang, dan (2) membuat berdasarkan pesanan sangat menghemat biaya dan resiko yang terkait dengan pengangkutan suku cadang, komponen besar, dan barang jadi. Meskipun pada periode antara 1986 dan 1993 perusahaan ini berjuang untuk memperbaiki strateginya, membangun sarana-prasarana yang memadai dan memantapkan kredibilitas pasar menentang pesaing-pesaing yang terkenal lebih baik. Strategi Dell Computer mulai berkembang penuh pada akhir tahun 1990an. Menjelang tahun 2003, model bisnis penjualan langsung dan pembuatan berdasarkan pesanan Dell serta strateginya telah memberi perusahaan tersebut dengan kemampuan pengadaan, manufaktur dan distribusi yang paling efisien dalam industri PC dunia dan memberi Dell manfaat biaya dan margin laba yang cukup besar diatas para penjualn PC saingannya.

Sejak akhir tahun 1990an, Dell juga telah menuju kepempinan industri dalam hal server. Pada tahun 2002 Dell adalah penjual server level entry nomer satu di dalam negeri dan stasiun kerja berkinerja tinggi (yang digunakan untuk aplikasi-aplikasi yang membutuhkan grafik). Perusahaan ini menduduki nomor dua dalam pengiriman server di dunia dan didalam jarak kepemimpinan pasar dunia yang menyolok. Pada pertengahan sampai akhir tahun 1990an, sebagian besar server yang dijual adalah mesin-mesin hak miliki yang beroperasi diatas sistem pengoperasian Unic dan membawa label-label harga yang berkisar antara $30.000 sampai $1 juta atau lebih.

Pada tahun 2001-2002, Dell menjual data-routing-switches dengan harga rendah – sebuah kategori produk dimana Cisco Systems adalah pemimpin dunia yang dominan. Dimulai pada tahun 2003, Dell berencana untuk memulai memasarkan printer bermerk Dell dan cartridge printer, kategori produk yang memberi HP sebagai pemimpin dunia dengan bagian terbesar dari labanya. Pada bulan Januari 2003, Dell mengumumkan bahwa ia akan memulai menjual sistem toko eceran, termasuk register kas elektronik, software khusus, servis dan peripheral yang dibutuhkan untuk menghubungkan jalur-jalur pemeriksaan keluar toko pengecer pada sistem informasi perusahaan. Sejak akhir tahun 1990-an, Dell telah menjadi pengendali pemasaran CD dan DVD, printer, scanner, modem, monitor, kamera digital, kartu memori, drive Zip, dan speaker yang dibuat oleh berbagai macam manufaktur (produsen).

Sejauh ini, masukknya Dell kedalam produk-produk baru telah terbukti menguntungkan; menurut Michale Dell, “Kita percaya bahwa semua bisnis kita harus mendapatkan uang. Jika sebuah usaha tidak mendatangkan uang, jika anda tidak dapat membayangkan bagaimana caranya untuk mendapatkan uang dalam bisnis itu, anda tidak seharusnya berada dalam bisnis tersebut.”

 

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

Pada usia 12, Michaell Dell menjalankan bisnis perdagangan perangko surat berurutan, lengkap dengan katalog nasional, dan memperoleh keuntungan kotor sebesar $2.000 per bulan. Pada usia 16 ia menjual abonemen Houston Post, dan pada usia 17 tahun ia membeli BMW pertamanya dengan uang yang ia peroleh. Ia terdaftar di Universitas Texas pada tahun 1983 sebagai seorang pramahasiswa kedokteran (orang tuanya ingin ia menjadi seorang dokter), tetapi ia dengan cepat tenggelam dalam komputer dan mulai menjual komponen-komponen PC diluar ruang asrama perguruan tingginya. Ia membeli chip random-access memory (RAM) dan disk drives untuk PC IBM dengan harga dari dealer IBM, yang saat itu sering kelebihan pasokan karen mereka dituntut untuk memesan kuota bulanan yang besar dari IBM. Dell menjual kembali komponen-komponen tersebut melalui iklan surat kabar (dan kemudian melalui majalan komputer nasional) dengan harga 10-15 persen dibawah harga eceran biasa.

Pada bulan April tahun 1984 penjualan mencapai $80.000 per bulan. Michael memutuskan untuk keluar dari perguruan tinggi dan mendirikan sebuah perusahaan, PCs Ltd. untuk menjual komponen-komponen PC dan PC dibawah merek PCs Limited. Ia memperoleh PC-nya dengan membeli cadangan surplus retailer, kemudian memperkuat mereka dengan kartu-kartu grafik, hard disk, dan memory sebelum menjual mereka kembali. Strateginya adalah untuk menjual langsung kepada pengguna akhir; dengan menghapuskan kenaikan harga eceran, perusahaan baru Dell mampu menjual klon-klon IBM (mesin-mesin yang meniru fungsi PC IBM dengan menggunakan komponen-komponen yang sama atau serupa) dengan harga sekitar 40 persen dibawah harga PC IBM yang berpenjualan terbaik. Strategi pemotongan harga ini sukses, menarik pembeli yang peduli akan harga dan menghasilkan pertumbuhan revenue yang pesat. Pada tahun 1985, perusahaan tersebut merakit rancangan PC-nya sendiri dengan beberapa orang yang bekerja diatas meja enam kaki. Perusahaan tersebut memiliki 40 karyawan, dan Michael Dell bekerja 18 jam per hari, dan seringkai tidur diatas pelbet di kantornya. Pada akhir tahun anggaran 986, penjualan mencapai !$133 juta.

Akan tetapi beberapa tahun kemudian, PCs Limiterd terhambat oleh hal-hal yang meneydihkan – terutama kurangnya uang, tenaga kerja dan sumberdaya. Michael mencoba untuk memperbaiki model bisnisnya; menambahkan kapasitas produksi yang dibutuhkan; dan menyusun staff manajemen dan sarana prasarana perusahaan yang lebih dalam dan lebih besar sambil tetap mempertahankan harga yang rendah. Perusahaan tersebut dinamai Dell Computer pada tahun 1987, dan kantor internasional pertamanya dibuka pada tahun yang sama. Pada tahun 1988 Dell menambah seorang petugas penjualan untuk melayani konsumen yang besar, yang mulai menjual kepada agen-agen pemerintah, dan menjadi perusahaan publik – yang mengumpulkan sebesar $34,2 juta  pada penawaran saham biasa pertamanya. Penjualan kepada konsumen besar dengan cepat menjadi bagian yang dominan dari bisnis Dell. Pada tahun 1990 Dell Computer mencapai penjualan sebesar $388 juta, sebuah saham pasar sebesar 2-3 persen, dan staff R&D lebih dari 150 orang. Visi Michael Dell adalah agar Dell Computer menjadi salah satu dari tiga perusahaan PC terbaik.

Dengan berpikir bahwa bisnis penjualan langsungnya tidak akan berkembang cukup pesar, pada tahun 1990-93, perusahaan tersebut mulai mendistribusikan produk-produk komputernya melalui Soft Warehouse  Superstores (sekarang CompUSA), Staples (sebuah jaringan produk perkantoran yang terkemuka), Wal-mart, Sam’s Club, dan Price Club 9sekarang price/Costo). Dell juga menjual PC melalui toko-toko Best Buy di 16 negara bagian dan melalui Xerox ke 19 negara Amerika Latin. Tetapi ketika perusahaan tersebut belajar tentang betapa tipisnya margin mereka dalam penjualan melalui saluran distribusi semacam itu, ia menyadari bahwa ia telah membuat kesalahan dan menarik diri dari penjualan kepada retailer dan perantara lainnya pada tahun 1994 untuk kembali memfokuskan diri pada penjualan langsung. Pada saat itu, penjualan melalui retailer mencapai hanya sekitar 2 persen dari revenue Dell.

Masalah berikutnya timbul pada tahun 1993. Pada tahun tersebut Dell dilaporkan telah mengalami kerugian sebesar $38 juta pada kwartal kedua karena terlibat dalam strategi hedging mata uang asing yang beresiko, kesulitan kualitas timbul pada jalur-jalur PC tertentu yang dibuat oleh produsen kontrak perusahaan, margin laba menurun, dan pembeli beralih ke model PC laptop perusahaan tersebut. Untuk membuat penjualan laptop kembali kedalam lintasannya, perusahaan tersebut mengeluarkan uang sebesar $40 juta untuk mengubah jalur laptopnya dan menangguhkan penjualan laptopnya hingga ia dapat mengembalikan model-model yang dirancang ulang ke pangsa pasar.

Karena tingginya harga dan margin laba yang rendah dalam penjualan kepada perorangan dan rumah tangga, Dell Computer tidak mengejar pasar konsumen secara agresif hingga penjualan-penjualan kepada perorangan di situs internet perusahaan tersebut menurun pada tahun 1996 dan 1997. Menjadi jelas bahwa orang-orang yang paham akan PC, yang membeli komputer bekas, menginginkan komputer-komputer yang kuat dengan berbagai macam feature; tidak memerlukan banyak dukungan teknis; dan menyukai layanan pembelian langsung dari Dell, memesan apa yang mereka inginkan, dan meminta barangnya dikirimkan ke rumah mereka dalam waktu beberapa hari. Pada awal tahun 1997, dell menciptakan sebuah kelompok penjualan dan pemasaran internal yang dipersembahkan untuk melayani segmen konsumen perorangan dan memperkenalkan sebuah jalur produk yang dirancang secara khusus untuk masing-masing pengguna.

Pada akhir tahun 1977, Dell telah menjadi pemimpin penjual PC dengan harga paling rendah dengan memeras efisiensi yang makin besar diluar model penjualan langsung dan pembuatan berdasarkan pesanannya. Perusahaan ini merupakan pelopor dan pemimpin yang diakui didunia dalam memadukan teknologi e-commerce dengan penggunaan internet dalam kegiatan bisnis sehari-hari.

 

MICHAEL DELL

Pada masa-masa awal perusahaan tersebut, Michael Dell sangat bergantung pada para insinyur perusahaannya. Ia sangat malu ketika beberapa karyawannya berpikir bahwa ia ditipu karena ia tidak pernah berbicara kepada mereka. tetapi orang yang bekerja dekat dengannya menggambarkan dirinya sebagai seorang pria muda yang menyenangkan yang selalu lemah lembut dan hangat kepada orang asing. Ia adalah seorang pembicara umum yang buruk dan tidak dapat menjalankan rapat dengan baik. Tetapi Lee Walker, seorang kapitalis ventura yang berusia 51 tahun yang diangkat oleh Michael Dell untuk memberikan pengalaman dalam bidang manajerial dan finansial yang banyak dibutuhkan pada masa-masa pembangunan organisasi perusahaan tersebut, menjadi penasehat Michael Dell, membangun kepercayaannya dan merupakan alat yang mengubahnya menjadi seorang eksekutif polesan. Walker bertindak sebagai predisen dan chief operating officer perusahaan tersebut pada periode 1986-1990; ia memiliki citra kebapakan, mengenal setiap orang dengan namanya, dan memainkan sebuah peran penting dalam melaksanakan ide-ide pemasaran Michael Dell. Dibawah pengawasan Walker, Michael Dell menjadi akrab dengan semua bagian bisnis, mengatasi rasa malunya, dan belajar untuk mengendalikan egonya, dan mengubah dirinya menjadi seorang pemimpin yang kharismatik dengan naluri untuk memotivasi orang-orang dan mendapatkan loyalitas dan kehormatan

Ketika Walker harus meninggalkan perusahaan pada tahun 1990 karena alasan kesehatan, Dell beralih ke Morton Meyerson, mantan CEO dan presiden Electronic Data System, untuk mendapatkan nasihat dan pedoman mengenai bagaimana cara mengubah Dell Computer dari perusahaan berukuran menengah yang berkembang pesat menjadi perusahaan milyaran dollar. Walaupun kadang-kadang dengan menunjukkan ketidaksabaran, Michaell Dell biasa berbicara dengan pelan dan reflektif dan menjelaskan sebagai seseorang yang memiliki kematangan dan penilaian yang dewasa jauh diatas usianya. Keberaniannya lebih didasarkan pada sebuah kombinasi yang cerdik antara pengetahuan teknik dan pengetahuan pemasaran daripada menjadi ahli teknologi. pada tahun 1992, pada usia 27 tahun, Michael Dell menjadi CEO termuda yang pernah menduduki peringkat teratas dalam perusahaan Fortune 500; ia adalah seorang milyader pada usia 31 tahun.

Michael Dell telah dianggap sebagai salah satu pahlawan mitos didalam  industri PC, yang telah disebut sebagai “wirausahawan inti Amerika” dan merupakan “orang yang paling inovatif untuk pemasaran komputer pada decade ini.” . Meskipun pendek dan berkacamata, pada tahun 2008 Michael Dell yang berusia 43 tahun secara fisik sehat, dianggap berpenampilan baik, mengenakan lensa kontak, hanya makan makanan yang sehat dan tinggal di sebuah rumah berlantai tiga yang berukuran 33.000 ribu kaki persegi diatas lahan berukuran 60 acre di Austin, Texas, dengan istri dan empat orang anaknya. Pada awal tahun 2008, Michael Dell memiliki sekitar 10 persen dari saham biasa Dell Computer, yang berharga sekitar $4,3 milyard.

Michaell Dell dianggap sebagai CEO yang sangat mudah didatangani dan merupakan sebuah peran teladan bagi para eksekutif mudah karena ia telah melakukan apa yang sedang mereka coba lakukan. Ia mendelegasikan wewenang kepada bawahannya, dengan percaya bahwa hasil yang terbaik berasal dari pengubahan “orang-orang berbakat yang dapat diandalkan untuk melakukan apa yang ingin mereka lakukan.” Rekan-rekan bisnis menganggap Michaell Dell sebagai seseorang yang berkepribadian agresif, seorang pengambil resiko yang sangat kompetitif yang selalu bermain diujung tanduk. Ia menghabiskan hampir 30 persen waktunya untuk melakukan perjalanan guna mengoperasikan perusahaannya dan bertemu dengan para konsumen. Dalam satu tahun, ia akan melakukan dua atau tiga perjalanan ke Eropa dan dan dua perjalanan ke Asia.

 

STRATEGI DAN MODEL BISNIS DELL

 

Manufakturisasi Pembuatan Berdasarkan Pesanan yang Hemat Biaya

Dell membuat komputer, stasiun kerja dan server berdasarkan pesanan; tak satupun yang dibuat untuk diinventarisasi. Para pelanggan Dell dapat memesan server dan stasiun kerja yang berperlengkapan khusus berdasarkan kebutuhan aplikasi mereka. Para konsumen komputer desktop dan laptop memesan berbagai macam konfigurasi kecepatan mikroprosesor, random-access memory, kapasitas hard disk, CD atau DVD drive, kemampuan fax/modem/wireless, kartu grafik, ukuran monitor, speaker dan aksesoris-aksesoris lain yang mereka sukai. Pesanan tersebut ditujukan kepada pabrik yang terdekat.

 

Ongoing improvements in assembly efficiency                                      

Hingga tahun 1997, Dell mengoperasikan jalur perakitannya dengan cara tradisional dengan para pekerja yang menjalankan satu jenis operasi. Sebuah bentuk pesanan yang dilengkapi dengan masing-masing casis ligam melintas di lantai produksi; drive, chip, dan barang-barang pendukung dipasang untuk memenuhi spesifikasi konsumen. Ketika PC yang sebagian dirakit tiba di sebuah workstation baru, operator, yang berdiri disamping sebuah lintasan bajar tinggi dengan penarik komponen (drawer), diberi instruksi tentang apa yang harus dilakukan dengan lampu merah dan hijau kecil yang menyala disamping  drawer. Ketika operator tersebut selesai, drawer yang memuat komponen-komponen yang digunakan secara otomatis diisi lagi dari sisi lain, dan casis PC tersebut meluncur ke bawah jalur menuju ke workstation berikutnya. Akan tetapi, Dell telah mereorganisasi pabrik-pabriknya pada tahun 1997, dengan beralih ke teknik “pembuatan sel” dimana tim pekerja yang beroperasi di sebuah workstation kelompok (sel) merakit seluruh PC sesuai dengan spesifikasi konsumen. Peralihan kepada pembuatan sell mengurangi waktu perakitan Dell sebesar 75 persen dan melipatgandakan produktivitas per kaki persegi ruang perakitan. Komputer-komputer rakitan tersebut diuji terlebih dahulu dan kemudian diisi dengan software yang diinginkan, dikemas dan dikirimkan lima sampai enam hari kerja setelah pesanan masuk.

Lagipula, kegiatan inventarisasi just-in-time yang meninggalkan pallet bagian yang diduduk si mana-mana telah dipuntir kearah pengiriman dalam waktu yang pendek yang oleh para pemasok suku cadang memerlukan berjam-jam; lajur  conveyor double-decker menggerakkan suku cadang dan komponen ke titik-titik perakitan yang ditetapkan. PC yang baru dirakit dialirkan diatas conveyor kearah pengepakan dimana mereka dikotaki dan dikirimkan kepada konsumen pada hari yang sama.

Dell dianggap sebagai inovator manufaktur kelas dunia dan pelopor dalam bagaimana cara untuk memproduksi besar-besaran sebuah produk yang dikustomisasi – metode-metodenya secara rutin dikaji di sekolah bisnis dunia. Sebagian besar pesaing Dell – terutama IBM dan HP/Compaq – telah menyerah untuk mencoba membuat PC sendiri dengan harga semurah harga Dell dan beralih ke outsourcing PC mereka dari produsen kontrak. Pihak manajemen Dell Percaya bahwa manufakturisasi dalam pabriknya menghantarkan sekitar 6 persen manfaat biaya versus outsourcing. Strategi Dell yang membuat berdasarkan pesanan berarti bahwa perusahaan tidak memiliki cadangan inventarisasi barang jadi dan tidak seperti para kompetitor yang menggunakan model rantai nilai tradisional, ia tidak harus menunggu reseller (penjual kedua) menghabiskan inventarisasinya masing-masing sebelum ia dapat mendorong model baru ke pangsa pasar – reseller biasanya beroperasi dengan 30-60 hari inventarisasi model yang belum dibuat. Yang tidak kalah pentingnya adalah kenyataan bahwa para konsumen yang membeli dari Dell mendapatkan kepuasan karena komputer-komputer mereka disesuaikan dengan pilihan dan uang mereka.

 

Pengendalian Kualitas

Semua pabrik perakitan memiliki kemampuan untuk menjalankan pengujian dan proses pengendalian kualitas atas komponen-komponen, suku cadang dan sub perakitan yang diperoleh dari para pemasok, serta pada barang-barnag jadi yang dirancang oleh Dell. Para pemasok tersebut didesak untuk berpartisipasi dalam program sertifikasi kualitas yang membuat mereka bertanggung jawab untuk mencapai spesifikasi kualitas yang ditetapkan. Aktivitas pengendalian kualitas dilakukan dengan berbagai tahap dalam proses perakitan. Selain itu, program pengendalian kualitas meliputi pengujian unit-unit yang diselesaikan setelah perakitan, pemeriksaan reliabilitas produksi yang terus menerus, kegagalan untuk melacak pengidentifikasian masalah yang terkait dengan model-model baru yang dikirimkan kepada para konsumen, informasi yang diperoleh dari konsumen melalui program layanan dan pendukung tekniknya. Semua pabrik perusahaan tersebut telah memiliki sertifikat standard kualitas IS0 9001 : 2002

 

Rekanan Dengan Para Pemasok

 

Michael Dell percaya bahwa hal ini membuat gagasan yang jauh lebih baik bagi Dell Computer untuk mengadakan rekanan dengan pemasok suku cadang dan komponen perusahaan PC yang memiliki reputasi baik daripada memadukan kebelakang dan terlibat dalam manufakturisasi suku cadang dan komponen sendiri. Ia menjelaskan mengapa:

Jika anda harus berlomba dengan 20 pemain yang semuanya bersaing untuk membaut chip grafik tercepat didunia, apakah anda ingin menjadi kuda keduapuluh satu, atau apakah anda ingin mengevaluasi medan 20 dan mengambil yang salah satu terbaik?

Dell mengevaluasi berbagai pembuat masing-masing komponen; mengambil satu atau dua yang terbaik sebagai pemasok; dan kemudian memasuki mereka selama mereka mempertahankan kepemimpinan dalam teknologi, kinerja, kualitas dan biaya. Pihak manajemen percaya bahwa rekanan jangk apanjang dengan para pemasok yang memiliki reputasi setidaknya memiliki lima keuntungan. Yang pertama, dengan menggunakan prosesor-prosesor disk drive, modem, speaker dan komponen multi media bermerk yang meningkatkan kualitas dan kinerja PC Dell. Karena berbagai macam kinerja diantara merk-merk komponen yang berbeda-beda, merk komponen tersebut benar-benar penting bagi para konsumen yang memperhatikan masalah kinerja dan reliabilitas. Yang kedua, karena Dell melakukan rekanan dengan pemasok dalam jangka panjang dan karena ia bertanggung jawab untuk membeli persentase tertentu dari kebutuhannya dari masing-masing pemasok, Dell dijamin mendapatkan volume komponen yang ia butuhkan secara tepat waktu bahkan meskipun ketika seluruh kebutuhan pasar untuk komponen tertentu lebih besar dari seluruh pasokan pasar. Yang ketiga, komitmen jangka panjang Dell dengan para pemasoknya memungkinkan pada pemasok untuk menempatkan pabrik-pabrik atau pusat distribusi mereka dalam jarak beberapa mil dari pabrik perakitan Dell, meletakkan mereka dalam posisi untuk membuat pengiriman setiap hari atau setiap beberapa jam, jika diperlukan. Dell memasok data-data mengenai kebutuhan inventarisasi dan perlengkapan kepada para pemasoknya setidaknya sekali dalam sehari – setiap jam pada kasus dimana komponen-komponen yang akan dikirimkan beberapa kali sehari dari sumber yang berdekatan.

Yang keempat, rekanan pasokan jangka panjang memudahkan untuk memiliki beberapa teknisi pemasok yang ditunjuk sebagai tim perancang produk Dell dan diperlakukan sebagai bagian dari Dell. Ketika produk-produkbaru diluncurkan, para teknisi pemasok dipangkalkan di pabrik-pabrik Dell; jika para pembeli awal menyebutkan suatu masalah yang berkaitan dengan rancangan, perakitan dan pengiriman lebih lanjut dihentikan sementara teknisi pemasok dan petugas Dell membetulkan kerusakan di tempat tersebut. Yang kelima, rekanan jangka panjang mencatat kerjasama yang lebih besar pada pihak pemasok untuk mencari cara-cara baru guna mengendalikan biaya diluar rantai pasokan. Dell secara terbuka membagi jadwal produksi harian, ramalan penjualan dan rencana pengenalan produk barunya dengan para vendor. Dell juga melaksanakn rencana tiga tahunan dengan masing-masing pemasok pentingnya dan bekerja dengan para pemasok untuk memperkecil jumlah unit penyimpanan cdangan suku cadang dan komponen yang berbeda-beda dalam produknya dan untuk mengidentifikasi cara-cara untuk menurunkan biaya.

 

Komitmen Terhadap Praktek Inventarisasi Just in Time

 

Penekanan inventarisasi just-in-time Dell menghasilkan manfaat biaya yang paling besar dan memperpendek waktu yang dihabiskan bagi Dell untuk memperoleh generasi baru dari model-model komputernya ke pangsa pasar. Kemajuan-kemajian baru datang begitu cepat pada suku cadang dan komponen komputer tertentu (khususnya mikroprosesor, disk drives, peralatan wireless) dimana barang-barang tertentu dalam inventarisasi merupakan barang usang dalam hitungan bulan, atau kadang-kadang lebih cepat. Lagipula, reduksi rapid-fire dalam harga komponen adalah hal yang luar biasa – misalnya Intel secara teratur memotong harga-harga pada chip-chip lamanya ketika ia memperkenalkan chip yang lebih baru, dan ia memperkenalkan generasi chip baru hampir setiap tiga bulan sekali.

Michael Dell menjelaskan perekonomian dramatis dari inventarisasi komponen minimal sebagai berikut:

Jika saya mendapatkan 11 hari inventarisasi dan pesaing saya mendapatkan 80 dan Intel tampil dengan sebuah chip baru, itu berarti saya akan mendapatkan pasar 69 hari lebih cepat.

Dalam industri komputer, inventarisasi dapat menjadi sebuah resiko besar yang indah karena jika harga bahan turun sebesar 50 persen setahun dan anda memiliki dua atau tiga bulan inventarisasi versus Sebelas hari, anda akan mendapatkan kerugian biaya yang besar. Dan anda rentan terhadap transisi produk, ketika anda menembus inventarisasi usang ini.

Karena jumlah suku cadang dan komponen makin bertambah, rekanan erat Dell dengan para pemasok memungkinkannyauntuk beroperasi dengan tidak lebih dari dua jam inventarisasi

Pada tahun anggaran 1995, Dell merata-rata siklus pergantian inventarisasi selama 32 hari. Pada akhir tahun anggaran 1997 (Januari 1997), rata-rata tersebut turun menjadi 13 hari. Tahun berikutnya, yaitu hari ke-7, yang sangat menguntungkan dibandingkan dengan rata-rata Gateway yang 14 hari, rata-rata Compaq 23 hari dan rata-rata industri lebih dari 50 hari. Pada tahun anggaran 1999 dan 2000, Dell beroperasi dengan rata-rata enam hari pasokan dalam inventarisasi; rata-rata tersebut turun menjadi lima hari pasokan pada tahun anggaran 2001 dan menjadi empat hari pasokan pada tahun 2002 dan 2003.

 

STRATEGI PENJUALAN LANGSUNG DAN UPAYA PEMASARAN DELL

Dengan ribuan telepon, fax dan pesanan Internet per hari dan tenaga penjualan lapangan yang berhubungan dengan konsumen, perusahaan mempertahankan genggamannya pada urat nadi pasar, yang dengan cepat mendeteksi perubahan dalam trend penjualan, masalah rancangan dan kualitas. Jika perusahaan memperoleh lebih dari beberapa keluhan yang sama, informasi tersebut dengan cepat disebarkan kepada teknisi rancangan yang akan memeriksa permasalahan tersebut. Ketika kerusakan rancangan atau kecacatan komponen ditemukan, pabrik tidak diberitahu dan masalah tersebut diperbaiki dalam waktu beberapa hari. Pihak manajemen percaya bahwa kemampuan Dell untuk memberi tanggapan dengan cepat memberinya manfaat yang lebih besar dibandingkan dengan pembuat PC lainnya yang beroperasi atas dasar keberlangsungan produksi besar untuk PC dengan berbagai macam konfigurasi dan perlengkapan dan menjual mereka melalui jalur eceran. Dell melihat pendekatan penjualannya langsung sebagai sebuah sistem yang seluruhnya dikendalikan oleh konsumen, dengan fleksibilitas terhadap perubahan yang cepat kearah generasi komponen dan model-model PC yang baru.

 

Web site Strategy

Pihak manajemen percaya bahwa mengembangkan www.dell.com untuk menghemat waktu transaksi dan pemenuhan pesanan, meningkatkan keakurasian, dan menyediakan muatan ukuran tertentu yang menghasilkan derajat “e-loyalty” yang lebih tinggi daripada atribut-atribut tradisional seperti pemilihan harga dan produk.

 

Penjualan berbasis konsumen dan fokus pemasaran dell

Tidak seperti perusahaan-perusahaan teknologi yang mengatur penjualan upaya penjualan dan pemasaran mereka diseputar jalur produk, Dell diatur disekitar kelompok konsumen. Dell telah meletakkan para manajer pada tugas-tugas untuk mengembangkan penjualan dan program layanan yang sesuai dengan kebutuhan dan harapan masing-masing kelompok konsumen. Hingga awal tahun 1990an, Dell beroperasi dengan program penjualan dan layanan yang hanya ditujukan  pada dua segmen pasar – pembeli dari kalangan pemerintah dan perusahaan bervolume tinggi dan pembeli dari kalangan bisnis bervolume rendah dan perorangan. Akan tetapi ketika penjualan menurun pada tahun 1995-97, segmen-segmen tersebut dibagi menjadi kategori-kategori yang lebih kecil dan homogen yang pada tahun 2000 mencakup akun perusahaan dunia, perusahaan besar dan menengah (dengan kurang dari 400 karyawan), perusahaan kecil (lebih dari 400 karyawan), agen pemerintah federal, agen pemerintah pusat dan negara, lembaga pendidikan dan konsumen perorangan. Beberapa segmen konsumen tersebut selanjutnya dibagi lagi – misalnya, dalam kategori federal, Dell telah menciptakan program gay apenjualan dan pemasaran yang berbeda untuk tentara, angkatan laut dan angkatan udara; dalam bidang pendidikan, ada program penjualan dan pemasaran yang berbeda untuk sekolah K-12; lembaga pendidikan yang lebih tinggi; dan pembelian untuk digunakan perorangan oleh fakultas, staff dan mahasiswa.

Akun perusahaan global terbesar Dell ditetapkan oleh gaya penjualan yang berdedikasi – misalnya Dell memiliki tenaga penjualan sebanyak 150 orang yang dipersembahkan untuk memenuhi kebutuhan fasilitas General Electric dan para petugas yang tersebar ke seluruh dunia.Penjualan Dell kepada perorangan dan usaha kecil dilakukan lewat telepon, fax dan internet. Perusahaan ini memiliki pusat-pusat panggilan di Amerika Serikat, Eropa dan Asia dengan jalur bebas pulsa; para konsumen dapat berbicara dengan seorang agen penjualan tentang model tertentu, mendapatkan informasi lewat fax atau surat, melakukan peemasanan dan membayar dengan kartu kredit. Pusat panggilan Asia dan Eropa dilengkapi dengan teknologi yang menyalurkan panggilan dari satu negara ke pusat panggilan tertentu. Dengan demikian, misalnya, seorang konsumen yang menelepon dari Lisbon, Protugal secara otomatis dilanjutkan ke agen penjualan yang berbicara bahasa Portugis di pusat panggilan di Montpelier, perancis.

 

EKSPANSI KE ARAH PRODUK BARU

Ekspansi terakhir Dell kearah hardware penyimpanan, switches, PC jinjing, printer, dan cartridge printer menggambarkan sebuah upaya untuk mendiversifikasi basis produk perusahaan dan menggunakan kemampuan pesaingannya dalam PC dan server untuk mengejar peluang pertumbuhan revenue.

Beberapa pengamat melihat masukny Dell kedalam pasar printer pada tahun 2003 sebagai serangan lain yang disengaja terhadap Hewlett-Packard – yang ebrjalan setelah segmeb bisnis HP yang terbesar dan paling menguntungkan pada saat pihak manajemen HP sibuk menghadapi tantangan penggabungan operasinya dengan Compaq dan mencoba membuat akuisisinya menjadi suatu kesuksesan.

Akan tetapi pihak manajemen Dell mengindikasikan masuknya perusahaan tersebut kedalam pasar printer dikendalikan oleh suatu keinginan untuk menambahkan manfaat bagi para konsumennya. Michael Dell menjelaskan,

“Kita berpikir bahwa kita dapat menurunkan seluruh biaya kepemilikan dan menggunakan produk-produk cetakaan. Jika anda memperhatikan ke pasar mana lagi Dell pergi, kita telah mampu menghemat cukup banyak uang bagi para konsumen. Kita tahu kita dapat melakukannya pada printer; kita memperhatikan semua cara dalam rantai pasokan melalui berbagai macam siklusnya dan kita tahu ada inefisiensi (ketidakefisienan) disana. Saya kira harga penawaran total ketika kita memasukan printer dan pasokan dapat menurun cukup besar.

 

Ketika Dell mengumumkan bahwa perusahaannya telah mengadakan kontrak dengan Lexmarx untuk membuat printer dan cartridge printer dan toner untuk dijual dengan label Dell yang dimulai pada tahun 2003, HP segera berhenti memasok printer HP ke Dell untuk dijual kembali di Web site dell. Dell menjual printer Lexmarx selama dua tahun dan sejak tahun 2000 telah menjual sekitar 4 juta printer yang dibuat oleh vendor-vendor seperti HP, Lexmarx dan vendor-vendor lainnya kepada konsumen. Lexmarx merancang dan membuat suku cadang penting untuk printernya tetapi menggunakan kontrak dengan produsen lepas pantai untuk perakitannya. Margin laba kotor pada printer (penjualan dikurangi harga barang yang terjual) dikatakan berada dalam satu digit tunggal pada akhir tahun 2002-2004, tetapi margin kotor pada pasokan printer berada dalam kisaran 50-60 persen – cartridge tinta bermerk untuk printer-printer biasanya mencapai $25 sampai $35.

 

Layanan konsumen dan dukungan teknis

Layanan menjadi suatu ciri dari strategi Dell pada tahun 1986 ketika perusahaan tersebut mulai menyediakan layanan gratis di situs selama satu tahun dengan sebagian besar Pcnya setelah para pengguna mengeluh untuk mengirimkan PC mereka kembali ke Austin untuk di perbaiki. Dell mengontrak penyedia layanan lokal untuk menangani permintaan konsumen atas perbaikan; service ditempat disediakan pada hari berikutnya. Dell juga memberi konsumennya dengan dukungan teknik konsumennya lewat sebuah nomor telepon bebas pulas dan e-mail.

 

 

 

Premier Pages

Dell telah membuat web site-web site yang dikustomisasi dan dilindungi dengan password yang disebut Premier Pages untuk lebih dari 40.000 konsumen dari kalangan perusahaan, pemerintah maupun lembaga di seluruh dunia. Premier Pages ini memberi petugas konsumen akses online terhadap informasi mengenai semua produk Dell dan konfigurasi yang harus dibeli perusahaan atau yang saat ini disahkan untuk dibeli. Para karyawan dapat menggunakan Premier Pages untuk (1) memperoleh penetapan harga khusus konsumen untuk mesin apapun dan pilihan-pilihan yang ingin dipertimbangkan oleh karyawan, (2) meletakkan pesanan secara online yang secara elektronik akan disalurkan kepada manajer yang lebih tinggi untuk disetujui dan kemudian kepada Dell untuk dirakit dan dikirim, dan (3) menvari bantuan pendukung yang maju. Para konsumen juga dapat mencari dan menyortir semua invoice dan memperoleh riwayat penjualan. Keistimewaan ini menghapuskan invoice kertas, menghemat waktu pemesanan dan mengurangi tenaga kerja internal yang dibutuhkan oleh konsumen untuk mengurusi fungsi pembelian dan akuntansi perusahaan. penggunaan Premier Pages oleh konsumen telah menaikkan produktivitas tenaga penjualan Dell yang ditandai pada akun ini sebesar 50 persen. Dell menyediakan layanan Premier Pages kepada ribuan konsumen lainnya setiap tahun dan menambahkan lebih banyak feature untuk lebih meningkatkan fungsionalitas.

 

Listening  to customer

 

Selain menggunakan mekanisme penjualan dan bantuan untuk tetap berhubungan erat dengan para konsumen, Dell secara periodic menyelenggarakan forum regional bagi para konsumen terbaiknya. Perusahaan ini membentuk Platinum and Gold Council yang terdiri dari konsumen-konsumen besarnya di Amerika Serikat, Eropa, Jepang, dan wilayah Asia Pasifik; rapat regional diadakan setiap enam sampai sembilan bulan. Beberapa wilayah mengadakan dua rapat – satu untuk para kepala petugas informasi dan satu bagi para petugas teknik. Pada rapat tersebut, yang sering memuat sebuah presentasi oleh Michael Dell, para ahli teknologi senior Dell berbagi pandangan mengenai arah perkembangan teknologi terbaru, apa arti dari aliran teknologi tersebut bagi para konsumen dan rencana-rencana Dell untuk memperkenalkan produk-produk baru dan upgrade dalam dua tahun berikutnya. Akan ada sesi istirahat pada topi minat saatini. Dell menemukan bahwa informasi yang dikumpulkan oleh para konsumen pada rapat tersebut membantu perusahaan dalam meramalkan kebutuhan akan produk-produknya.

 

PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

 

Fokus R&D Dell adalah untuk menelusuri dan menguji perkembangan-perkembanga baru dalam komponen dan software, memastikan yang mana yang terbukti paling bermanfaat dan hemat biaya bagi para konsumen, dan kemudian merancang mereka menjadi produk-produk Dell. Filsafat manajemennya adalah merupakan tugas Dell atas nama konsumen-konsumennya untuk menyortir (memisah-misahkan) semua teknologi baru yang masuk ke pangsa pasar dan membantu mengarahkan pilihan konsumen dan memberikan solusi yang paling relevan dengan kebutuhan mereka.

Kelompok Server, yang sama seperti yang dijual Dell kepada para konsumen bisnisnya telah diinstal dalam waktu sekitar 60 hari dengan biaya beberapa juta dollar dan menggambarkan supercomputer yang paling kuat ketiga di dunia. Kelompok PC dan server berkinerja tinggi menggantikan komputer mainframe dan supercomputer rancangan biasa karena harganya yang jauh lebih rendah. Amerada Hess, yang tertarik dengan penggunaan suku cadang dan komponen yang distandarisasi dan diupgrade oleh Dell, menginstal ratusan workstation Dell dan mengalokasikan sekitar $300.000 per tahun untuk mengupgrade dan memeliharanya; kelompok tersebut telah mengganti sebuah supercomputer IBM yang seharga $1,5 juta per tahun untuk menyewa dan mengoperasikannya

Unit R&D perusahaan tersebut juga mengkaji dan menerapkan cara-cara untuk mengontrol kualitas dan merampikan proses perakitan.

 

UNSUR-UNSUR LAIN DARI STRATEGI BISNIS DELL

 

Masuknya Dell Kedalam Segmen PC Berkotak Putih

Pada tahun 2002 Dell mengumumkan bahwa ia akan mulai membuat PC berkotak putih (yaitu tidak bermerk) yang sangat terkenal untuk penjualan ulang dibawah label pribadi retailer. Dealer PC yang memasok PCs berkotak putih kepada usaha-usaha kecil dan orang-orang yang peduli dengan harga dibawah nama merk dealer masing-masing mencapai sekitar sepertiga dari total penjualan PC dan sekitar 50 persen penjualan kepada usaha kecil. Menurut seorang analis industri, “Pesaing terbesar Dell saatini bukanlah perusahaan-perusahaan bernama merk besar seperti IBM maupun HP, melainkan penjual PC berkotak putih.” Pemikiran Dell dalam memasuki segmen berkotak putih PC adalah bahwa produk tersebut lebih murah untuk menjangkau beberapa bisnis kecil melalui dealer kotak putih yang sudah melayani mereka daripada dengan menggunakan tenaga penjualannya masing-masing dan kelompok pendukung untuk menjual dan usaha servis dengan kurang dari 100 karyawan. Dell percaya bahwa percaya bahwa rantai pasokan berbiaya rendah dan kemampuan perakitannya akan memungkinkannya untuk membuat mesin-mesin generic yang lebih murah daripada reseller white-box yang dapat membeli komponen dan merakit sebuah mesin khusus. Pihak manajemen mengira bahwa Dell akan mencapai sekitar $380 juta dalam penjualan PC white-box pada tahun 2003 dan akan menghasilkan margin laba sama dengan PC bermerk Dell. Beberapa analis industri ragu-ragu dengan peralihan Dell ke PC white-box karena mereka mengira dealer white-box akan enggan membeli PC dari sebuah perusahaan yang memiliki dalam sejarah telah merebut para pelanggannnya. Analis lainnya percaya ini merupakan sebuah upaya pengujian oleh Dell untuk mengembangkan kemampuannya untuk menjadi dealer white-box di Asia dan terutama di China, dimana penjual PC generic benar-benar kuat.

 

Periklanan

Michael Dell adalah seorang penganut yang kuat dalam kekuatan periklanan dan sering menyertakan arti pentingnya didalam strategi perusahaan. Perusahaan tersebut secara teratur memiliki iklan menyolok yang menggambarkan produk-produk dan harganya dalam terbitan-terbitan komputer terkemuka seperti PC Magazine dan PC World, serta dalam USA Today

 

Hewlett packard : dell’s chief rival in pcs and x86 servers

Dalam salah satu dari akuisisi yang paling kontroversial sepanjang sejarah Amerika, para pemegang saham Hewlett-Packard memberikan suara dengan margin yang sempit pada awal tahun 2002 untuk menyetujui akuisisi perusahaan Compaq Computer, perusahaan komputer terbesar kedua (setelah IBM) dunia dengan layanan yang lengkap dan sebuah perusahaan dengan revenue tahun 2001 sebesar $33,8 milyard dan kerugian bersih sebesar $785 juta. Compaq telah melampaui IBM untuk menjadi pemimpin  dunia dalam PC pada tahun 1995 dan tetap di tempat pertama hingga ia diambil alih oleh Dell pada akhir tahun 1999. Compaq mengakuisisi Tandem computer pada tahun 1997 dan Digital Equipment Corporation pada tahun 1998 untuk memberinya kemampuan, produk dan penawaran servis yang memungkinkannya untuk bersaing di setiap sektor industri komputer. Ketika Compaq membelinya, Digital adalah sebuah perusahaan bermasalah dengan biaya operasional tinggi, suatu kemampuan untuk mempertahankan kempemimpinan teknologi komputer berkualitas tinggi, dan sederet kerugian selama sembilan tahun atau hampir bangkrut. Akuisisi memberi Compaq sebuah jalur produk yang meliputi PC, server, workstation, mainframe, peripheral dan layanan-layanan seperti solusi bisnis dan e-commerce, pendukung hardware dan software, integrasi sistem dan konsultasi teknologi. Pada tahun 2000 Compaq menghabiskan $370 juta untuk mengakuisisi asset-aset tertentu dari Inacom Corporation yang diyakini oleh pihak manajemen akan membantu Compaq mengurangi waktu inventarisasi dan mempercepat siklus dan meningkatkan kemampuan mereka untuk menjalankan bisnis dengan para konsumen lewat Internet.

 

PANDANGAN MICHAEL DELL TENTANG PROSPEK DAN TANTANGAN YANG DIHADAPI OLEH DELL COMPUTER

Dalam sebuah artikel pada bulan Pebruari 2003 dalam Business 2,0, Michael Dell mengatakan, “Cara terbaik untuk menggambarkan diri kita adalah sebagai perusahaan sistem komputer dan layanan yang luas. Kita memiliki sistem yang sangat sederhana. Hal yang terpenting adalah memuaskan konsumen kita. Yang kedua adalah mendapatkan keuntungan. Jika kita tidak melakukan yang pertama dengan baik, yang kedua tidak akan terjadi.

 

 

Sumber : Terjemahan Case Buku Crafting & executing strategy (Thomson, Stickland, Gamble)

About lanamichi

just wanted to share experiences, stories and add to friends
This entry was posted in About Dell. Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s